Наиболее эффективное количество подходов: Определение оптимального количества подходов при выполнении упражнений с отягощением

Содержание

Влияние количества повторов, подходов и отдыха на эффективность тренировки

Сколько людей, столько и мнений. Каждый тренирующийся в зале добивается чего-то своего. Вопрос в том, правильно ли он это делает? Подавляющее число людей тренируется раздельным методом, практически не контролируя интенсивность тренировки, даже не подозревая о том, насколько сильно влияет количество повторений и время отдыха на результат. Как лучше качаться? Жать одноповторные максимумы, как пауэрлифтеры, быть сильным, но с животом? Может тренироваться в режиме 8-12 повторений, но тогда с каким промежутком времени?

1. Саркоплазматическая гипертрофия — это когда мышечные волокна увеличиваются в объёме за счёт увеличения креатинфосфата и гликогена, благодаря увеличению саркоплазматических мышечных волокон.

Много подходов с коротким отдыхом — высокообъёмный тренинг с большим количеством микротравм. Обычно подход должен длиться 30 секунд или меньше, что позволит оставить в мышце 50% креатина.

За следующую минуту организм почти полностью восстановит затраченную энергию, что позволит эффективно работать в последующих подходах. Количество повторений должно быть от 6 до 12 с отдыхом между ними 1 минуту. Саркоплазматическая накачка выполняется с помощью множества повторений (от 3 и до 6), другими словами, вы качаете быстрые мышечные волокна.

Преимущества

Самый быстрый способ увеличения мышц. Энергия (креатинфосфат и гликоген) + мышечные волокна.
Чем больше подходов, и чем меньше отдых между подходами, тем больше увеличение мышц в объёме.
При отдыхе между подходами в 45 секунд происходит увеличение гормона роста и тестостерона.

Недостаток

2. Миофибриллярная гипертрофия — увеличение силы за счёт сократительного аппарата (миофибрилл). В этом способе тренировок работают медленные мышечные волокна и высокопороговые мышечные волокна (последние — это предохранитель организма, чтобы его не разорвало или не раздавило при сверхтяжёлых нагрузках).

Этот способ выполняется с отдыхом от 2 до 5 минут, необходимо чтобы мышцы максимально восстановились, ушла молочная кислота и накопилась нервная энергия. Да, чем сложнее упражнение, тем больше энергии затрачивается. Повторения выполняются от 1 до 5, количество подходов — 4-10.

Преимущества

Много силы на максимальный разовый повтор.

Недостатки

Практически никакой накачки.
Слабая выносливость.
Небольшой объём работы.

3. Комбинированный тренинг — тренировка в среднем диапазоне между большим количеством подходов и малым, между 1 минутой и 3-5 минутами. Получаются усреднённые значения, и результат выходит такой же. Результат будет затрагивать силу и массу. Отдых — 1,5-2 минуты, количество подходов — 3-5, количество повторений — 6-8.

Преимущество

Золотая середина, позволяющая увеличивать силовые показатели и тренироваться с пампингом.

Недостаток

Усреднённый результат, нет максимального прироста силы и бешеного пампа.

Как понять, сколько подходов необходимо делать?

Необходимо считать общее количество подходов на целевую мышцу. Может вам будет достаточно 1-2 упражнений, где в первом упражнении вы сделаете 8 подходов, а во втором — 4. Какая разница в скольких упражнениях сокращается ваша мышца, ведь и так и этак работает. Достаточно выполнять несколько упражнений, в которых у вас хороший отклик.

Для новичков всё то же самое, только в меньшем количестве. Чем меньше стаж, тем меньше подходов, и наоборот.

Советы

Разминочные подходы не выполняются до отказа.
Выполнение определенной тренировки даст более конкретный результат.
Количество подходов зависит напрямую от ваших целей и стажа тренировок.

Вывод

Чтобы добиться максимальных результатов, необходимо тренироваться всеми 3 способами и развиваться всесторонне. Для достижения целей вам обязательно понадобится дневник тренировок.

Сколько выполнять подходов: практический совет

Ранее, в похожей статье мы рассматривали данный вопрос – о количестве рабочих подходов в упражнениях – с позиции научных изысканий (см.: Сколько выполнять подходов: научно обоснованный ответ). Были получены некие цифры, соответствующие этому количеству, однако резюмировалось и о том, что однозначного ответа на интересующий нас вопрос, который бы удовлетворял всех и сразу, получить вряд ли возможно.

Пришло время посмотреть на проблему с точки зрения практики тренировочного процесса. Решение, предложенное ниже, более практичное, ведь оно согласуется с индивидуальными возможностями каждого занимающегося.

Зачем нам нужны подходы?

В свое время М. Ментцер философствовал на этот счет и пришел к заключению, что такое явление, как количество подходов в упражнении, пережиток прошлого. По его убеждению, упражнение должно выполняться в одном отказном подходе, и точка. Он утверждал, что этого достаточно для эффективного тренинга. Однако, опыт свидетельствует, что эффективно тренироваться можно по-разному, используя разные веса отягощений, стили выполнения упражнений, периодизацию, циклирование нагрузки и прочее, в том числе и разное количество подходов в упражнениях.

Количество подходов решает одну задачу – получение адекватной степени нагрузки. Адекватная степень нагрузки является той, которая позволяет запускать механизмы роста мышечной массы. Недостаточная, ровно как и избыточная (чрезмерная) нагрузка, будет пустой тратой времени. Чтобы получить адекватную нагрузку в упражнении Ментцеру было достаточно одного подхода, а вот Шварценеггеру могло не хватать и пяти.

Все гениальное просто

Как же понять, является ли полученная нагрузка достаточной (адекватной). Все просто: резкий упадок сил говорит об избыточности нагрузки. Допустим, рабочий вес «икс» в упражнении вы выполняете на 8 повторений. После серии разминочных вам удалось выполнить упражнение именно в этом числе повторений до отказа. Спустя небольшой период времени, позволивший, хорошо восстановиться (около 5 минут, а то и больше), вам удалось выполнить следующий подход на те же 8 повторений до отказа. О чем это говорит? О том, что в этой ситуации один единственный подход в упражнении – слишком мало для получения адекватной нагрузки. Третий подход вы выполнили уже на 7 повторений, несмотря на то, что на 1-2 минуты отдыхали дольше, чем перед вторым подходом (и это нормально). О чем это свидетельствует? О том, что силы начали исчерпываться, а значит мы уже где-то близко к адекватной нагрузке. Перед четвертым подходом вы отдыхали еще больше, но выполнить упражнение с этим же весом смогли лишь на 6 повторений. Вот здесь следует остановиться. Потому что достигнут лимит исчерпания сил, за которым нагрузка будет чрезмерной. Данный пример демонстрирует то, что 6 – наиболее точное число повторений. Если бы в четвертом подходе упражнение было выполнено на 5 и меньше повторений, то это бы означало, что четвертый подход лишний.

Вспомним математику

Если проанализировать пример, описанный выше, немного глубже, используя элементарную математику, то получается следующая картина. Разница между первым и последним подходом составляет -2 повторения. Однако если бы рабочий вес был меньше, например, такой, с которым до отказа требовалось бы выполнять 15 повторений, то 13 повторений в четвертом подходе не свидетельствовали бы о получении адекватной нагрузки. Ведь разница в процентах не совпадает. В первом случае (первый подход – 8 раз, четвертый – 6 раз) -2 повторения – это 25%, а во втором случае (первый подход – 12 раз, четвертый – 10 раз) -2 повторения – это 13%.

Согласно нашим продолжительным эмпирическим наблюдениям,

адекватная нагрузка в упражнениях соответствует такому количеству подходов, при котором разница между повторениями в первом и последнем подходах составляет примерно 20(±5)% при одинаковой отдаче. Чтобы узнать эту разницу в процентах, используйте формулу:

Разница (%) = 100 — [(количество повторений в текущем подходе х 100) / количество повторений в первом подходе]

Если полученное значение разницы больше, чем 20(±5)%, значит, можно выполнить следующий подход. Если полученное значение разницы меньше, чем 20(±5)%, значит, вы выполнили лишний подход.

Чтобы каждый раз не заниматься математическими расчетами, предлагаем следующую таблицу:

Количество повторений в первом подходе	Количество повторений в последнем подходе
1	0
2	1
3	2
4	3
5	4
6	5
7	6
8	6
9	7
10	8
11	9
12	10
13	10
14	11
15	12

Выводы

Чтобы узнать свое оптимальное (максимально эффективное) число подходов, следует провести эксперимент на предмет определения данного числа по схеме, описанной выше. При этом следует помнить: для разных упражнений может быть и разное адекватное число подходов.
Ваше оптимальное число подходов для одних и тех же упражнений может быть разным в зависимости от вашей текущей физической подготовленности. Поэтому если вы не используете метод пирамиды, то есть смысл «экспериментировать» на каждой тренировке. Если же в каждом новом подходе у вас новый рабочий вес, то предварительно (перед началом тренировочной программы) определите свое индивидуальное число подходов.

При определении своего числа подходов нужно также учитывать, что оно может быть разным для одного и того же упражнения в зависимости от того, с какой интенсивностью отягощений работаете. Например, если для рабочего веса, коррелирующего с 15-ю повторениями, ваше число подходов – 5, то для рабочего веса, соотнесенного с 6-ю повторениями, ваше число подходов может быть, например, 3.

2013 © Бодибилдинг для хардгейнеров

Подходы и повторения на тренировке: сколько делать для разных целей? | MISSFIT.RU

Собираясь начать заниматься в зале, вполне понятно, что вы будете преследовать какую-то определенную цель. И в зависимости от этого будет строиться и ваша тренировочная программа. И она будет включать в себя не только конкретные упражнения, но и то, сколько подходов выполнять, сколько повторений в каждом подходе, и с каким весом. Итак, подходы и повторения на тренировке: сколько же их делать для разных целей?

Почему важны подходы и повторения?

Любой тренировочный процесс должен включать в себя и работу, и отдых — это называется цикличностью. Каждую группу мышц или одну мышцу необходимо прорабатывать определенное количество раз, а затем дать ей отдохнуть. Именно от количества подходов и количества повторений в каждом из них будет зависеть, насколько поработает мускульная группа.

Если взять штангу или гантели и выполнить один подход до отказа, это не даст эффективного результата в плане увеличения силы мышц, выносливости или роста мускулов. Ресурс организма будет тратиться весьма неграмотно, и прогресс будет малозаметен. То же можно сказать и о том, чтобы выполнить одно упражнение и сразу же перейти к следующему, на другую группу мышц. В этом случае нагрузка будет просто профилактической (как обычная утренняя зарядка): мышцы будут поддерживаться в тонусе, но не расти, и сила тоже не будет увеличиваться.

Гораздо более эффективной будет именно цикличная работа — упражнение и отдых, но после отдыха — возврат к тому же упражнению, на ту же мышечную группу, и выполнение по несколько подходов одного и того же движения. Так мышца будет прорабатываться лучше, ресурс ее работы будет «выжат» по максимуму.

Важно также дать мускулам передышку между подходами, чтобы восполнить запас энергии. Но отдых не должен быть слишком длительным, чтобы мышца не успела «остыть», потерять эластичность, что может привести к травме. В идеале достаточно будет от 30-40-секунд до 1-2 минут (всё индивидуально) отдыха в промежутке между подходами.

Сколько повторений делать в одном упражнении?

Количество повторений в подходе будет зависеть от поставленной вами цели (похудение, набор мышечной массы, создание рельефа, приведения тела в тонус и т.п.), а также варьироваться относительно рабочего веса: чем он больше, тем меньше повторений, соответственно, вы сможете сделать. И чем больше вес снаряда или дополнительные утяжеления, которые вы используете, тем дольше должен быть отдых между подходами. Профессиональные бодибилдеры использую совершенно разное количество повторений, если они работают на наращивание объема и массы мышц, и если они работают на создание рельефа и сжигание жира (сушка).

К примеру, для того, чтобы увеличивалась сила и выносливость мышц, берутся большие веса, практически максимальные, которые вы можете поднять. Соответственно, количество повторений будет минимальным, как правило, выполняется от 3 до 5 повторов. Для увеличения объемов и массы мускулатуры рабочий вес будет немного меньше, а повторов необходимо будет сделать больше — от 5 до 8-10. Эксперты утверждают, что лучше разграничивать тренировки на силу и тренировки на массу, так как сила однозначно вырастет вслед за увеличением объема мышц, а вот масса вслед за силой — далеко не всегда.

Если говорить о работе на снижение веса, сжигание жировых отложений и придание мускулам рельефа, тут вес будет еще меньшим, а вот количество повторений — большим. То есть, упражнения будут более динамичными и активными. Тут важно затрачивать энергию именно за счет жира, потому важной составляющей тренинга на похудение будут элементы кардио. Количество повторений при силовой работе не должно быть менее 15, а лучше — 20. Это позволит проработать мышцу по максимуму с большими затратами калоража.

Как выбрать вес?

Помните, что важную роль играет еще и выбранный вами вес. Если, работая на жиросжигание и сушку тела, вы не можете выполнить 15 повторений, не говоря уже о большем количестве, берите меньший вес, но количество повторов должно быть соблюдено. То же и наоборот: если, работая на силу мышц, вам слишком легко сделать 5 повторений, увеличьте вес. Из 4-5 повторов последние два должны даваться с большим трудом.

Сколько подходов необходимо?

Если с повторениями все более или менее понятно, то с подходами все будет немного сложнее. Подходы — это выполнение одного и того же упражнения несколько раз с небольшим отдыхом между ними. Тут важно выбрать оптимальное количество повторений одного и того же упражнения (собственно, подходы) путем экспериментов и в зависимости от индивидуальных факторов. Но есть и некоторые общие рекомендации, с которых можно начать.

К примеру, для увеличения силы мускулов лучше выполнять большее количество подходов, так как повторения в каждом подходе будут минимальными (в среднем от 4 до 6 подходов). На увеличение мышечной массы, равно как и на сжигание жира рекомендуется делать 3-4 подхода с необходимым количеством повторений и небольшим отдыхом. Отдых тоже зависит от ваших целей: на силу отдыхайте дольше, на массу — меньше, а для похудения сделайте отдых минимальным (не более 20-30 секунд).

Не забудьте лайкнуть, если понравилось и подписаться на канал, чтобы быть в курсе новостей с missfit.ru!

правильная силовая нагрузка и количество подходов

Тренировки больших мышц вместе с малыми

Малые мышечные группы необходимо тренировать вместе с большими.Таким образом, будет достигнут больший прогресс.

Данное заблуждение был основано на существующей некогда ранее теории о связи изменений уровней анаболических гормонов в ответ на физическую нагрузку и последующим прогрессом. Поскольку тренировка больших мышечных групп вызывала большие гормональные изменения, было выдвинуто предположение, что тренировка малых мышечных групп изолировано от больших неэффективна в силу незначительной гормональной стимуляции. Поэтому их лучше объединять в одной тренировке для того, чтобы и малые мышцы оказывались под воздействием большего количества циркулирующих в крови гормонов. Данная теория так и не нашла своего подтверждения и была опровергнута множеством исследований. Никакой связи между гормональными изменениями в процессе нагрузки и дальнейшим мышечным ростом установлено не было. Большие и малые мышечные группы прекрасно прогрессирует, как при совместном, так и раздельном тренинге. Главным критерием мышечного роста является адекватная физическая нагрузка и последующее восстановление, а не краткосрочные всплески эндогенных гормонов.

Силовые упражнения: количество подходов

При выполнении силовых упражнений, необходимо чтобы подходы выполнялись за определенное количество времени (времени нахождения мышечной группы под нагрузкой). Это позволяет добиться максимального гипертрофического стимула.

Время под нагрузкой действительно имеет значение, но оно лишь характеризует один из параметров работы -объем. Очевидно, что, сравнивая выполняемые на грани отказа, один подход из трех повторений и один подход из десяти, последний вызовет большие изменения в работающих мышцах, в силу большего объема проделанной работы. Но при уравновешивании общего объема нагрузки по числу выполненных повторов(например 3х10 и 10х3) результаты будут одинаковы. Правда на практике, целесообразнее сделать 3Х10, а не 10Х3, поскольку большое количество подходов со столь высокой интенсивностью (~90% от макс) создает чрезмерную нагрузку на суставы. Ключевыми параметрами для запуска максимального гипертрофического стимула при выполнении упражнений, является комбинация из интенсивности нагрузки и близости ее к отказу. Высокая интенсивность и/или выполнение подходов близко к отказу способствует максимальному рекрутированию мышечных волокон и, соответственно, большему количеству мышечных клеток, которые подвергаются нагрузке и всем сопровождающим её внутриклеточным изменениям, в т.ч. усилению синтеза белка. Время, в течение которого в работе задействовано максимальное количество мышечных волокон, ограничено в связи с возникающим утомлением. Ученые, изучающие адаптационную гипертрофию установили, что наибольшим стимулом обладают приблизительно последние 5 повторов в сете, выполняемых до отказа или почти до отказа. По этой причине исследования различных диапазонов повторений в подходах не показывают существенной разницы в мышечном росте между 5-ю, 10-ю и 30-ю повторениями, при том, что это существенно различная интенсивность (от 85 до 50% от макс) и длительность под нагрузкой. В первом случае все 5 повторов сопровождаются максимальным рекрутированием мышечных волокон, в последнем 5 заключительных. То есть эффективность тренировок с низкой интенсивностью в большей степени зависит от работы до отказа, чем высокоинтенсивных. Ориентиром для организации тренировок нужно выбирать не конкретное время длительности подходов, а адекватную интенсивность (позволяющую сделать от 5-ти до 30-ти повторений) с которой вы можете выполнять те или иные упражнения максимально качественно, как в техническом плане, так и в плане работы на пределе своих возможностей. Не многие в состоянии выполнить 30 повторений приседаний со штангой до реального мышечного отказа, так как нарастающее утомление и вызванный им дискомфорт (высокая ЧСС, гипоксия, жжение) могут привести к ложному чувству работы на пределе. Упражнение перестанет выполняться из-за общей усталости, а не усталости мышц ног. С другой стороны, работа со слишком высокой интенсивностью может приводить к нарушению техники выполняемых упражнений, использованию инерции, рассеиванию нагрузки, непопаданию в целевые мышечные группы и перегрузке суставно-связочного аппарата. По этой причине, наиболее часто используемым диапазоном повторений в бодибилдинге оказывается средний — 8-12. Для такого диапазона и интенсивность достаточно велика, но не чрезмерна и подходы не вызывают сильного общего утомления, мешающего сконцентрироваться на работе конкретных мышц.

Базовые упражнения для мышц эффективнее изолирующих

Базовые (многосуставные) упражнения более эффективны для роста мышц, чем изолирующие(односуставные).

Исследования, сравнивающие между собой программы, состоящие только из многосуставных или односуставных упражнений, не показывают явного преимущества в росте мышц утех или других. А в упражнениях на мышцы, участвующие в разгибании позвоночника, изолирующие оказываются даже более эффективными. На самом деле, говоря о конкретной мышечной группе, ее рост зависит исключительно от качества полученной ею нагрузки, а не от того получают ли при этом еще нагрузку мышцы синергисты и агонисты. И комплексная работа нескольких мышц одновременно может даже негативно сказаться на развитии мышц основных, так как в силу анатомических особенностей спортсмена или его двигательных навыков, синергисты и агонисты могут оказаться доминирующими в упражнении и лимитировать достижение отказа в целевой мышечной группе. К примеру, не всем удается технически правильно выполнять базовые движения, чтобы прицельно попадать в средние и задние дельтоиды или ягодицы. А на мышцы голени вообще нет полноценных многосуставных упражнений.

С другой стороны, участие в работе нескольких мышечных групп является и основным преимуществом базовых многосуставных упражнений, т.к. позволяет повысить общий объем нагрузки на сопутствующие мышцы, которые, как правило, нагружаются еще и отдельно. Если в недельном цикле руки и плечи нагружаются на отдельной тренировке, то они получат дополнительную нагрузку в день работы со спиной и грудью. Изолирующие упражнения, помимо того, что они более прицельно «бьют» в нужное место, позволяют устранить некоторые недостаки базовых. В комплексных движениях на бедра (приседы, жимы, выпады), такие двусуставные мышцы, как прямая мышца бедра и мышцы задней поверхности бедра, получают незначительную нагрузку в связи с рассогласованной их работой, сопровождающейся одновременным растягиванием и сокращением. Полноценно нагрузить их можно только работой в одном суставе (разгибания, сгибания, гиперэкстензия, тяги)

Тренировки до отказа в бодибилдинге

В бодибилдинге принято выполнять упражнения до выраженного утомления. Под этим понимается работа до отказа или почти до отказа. Имеющаяся совокупность исследований показывает, что работа вполсилы — без заметного утомления в процессе подхода мало результативна. Целью достижения выраженного утомления является вовлечение в работу как можно большего количества мышечных волокон. В процессе выполнения упражнения утомление нарастает и это способствует рекрутированию всё большего количества мышечных волокон участвующих в работе, таким образом, чем ближе завершение упражнения к отказу, тем больше вероятность подвергнуть стимулирующим действием нагрузки наибольшее количество мышечных волокон и соответственно получить на выходе большую степень гипертрофии. Однако, при работе с малыми и средними весами достигнуть максимального вовлечения мышечных волокон в работу удаётся лишь ближе к концу подхода, а на больших весах это происходит практически с первых же повторений. Таким образом, актуальность работы до отказа в наибольшей степени проявляется при нагрузках средней и низкой интенсивности. Нагрузки высокой интенсивности показывают одинаковую эффективность как при работе до отказа, так и почти до отказа. Кроме того, имеет значение тренировочные стаж спортсмена. У более опытного атлета в лучшей степени развита нейромышечная система, что позволяет ему более эффективно рекрутировать мышечные волокна в процессе выполнения упражнения и работа до отказа для него не так актуальна, как для новичка. Помимо этого, опытный спортсмен в силу наличия технических навыков умеет быстрее развивать в мышцах метаболический стресс, который также способствует рекрутированию мышечных волокон. Опытный спортсмен в состоянии добиться выраженного утомления в мышцах за короткий срок, работая даже с небольшими весами. Что мы и наблюдаем на практике-чем выше стаж спортсмена, тем чаще он обращается в тренировках к меньшим весам, причем это не приводит к существенному повышению числа повторений в подходах. Исследования с участием опытных спортсменов, в отличии от нетренированных участников не показывают превосходства отказа над «почти до отказа». Правило «работать тяжело» как было, так и остаётся в основе организации тренировочного процесса в бодибилдинге, но при этом не стоит идеализировать работу до отказа или даже за гранью отказа, хотя отказ всё равно остаётся наиболее внятным и конкретным ориентиром, к которому надо стремиться приблизиться, выполняя упражнения с отягощением.

Отдых между подходами

Существуют противоречия в рекомендациях относительно того, сколько же надо отдыхать между подходами. Одни говорят о том, что отдых должен быть небольшим (в пределах 1-1,5 минуты), другие, что наоборот — выраженным (3-5 мин), третьи добавляют, что отдых должен быть фиксированным, то есть одинаковым по времени между подходами одного упражнения. Однако в настоящее время не хватает доказательств в поддержку утверждения о том, что длина интервалов отдыха оказывает влияние на мышечную гипертрофию.

В связи с нехваткой продолжительных исследований, в которых непосредственно измерялись бы изменения в мышечном объеме, предыдущие рекомендации для интервалов отдыха между сетами в программах силовых тренировок, направленных на стимулирование мышечной гипертрофии, были, главным образом, основаны на гормональном отклике, относящемуся к периоду после упражнений, и других механизмах теоретически связанных с мышечным ростом. Из исследований, проводящих измерения долгосрочной мышечной гипертрофии в группах, использующих различные интервалы отдыха, ни одно не нашло превосходящий мышечный рост в группах с короткими интервалами отдыха по сравнению с длинными интервала отдыха, а одно исследование показало обратное. Интервалы отдыха менее 1 минуты могут привести к резкому увеличению уровня гормона роста в крови и уменьшить соотношение тестостерона к кортизолу. Но гормональные изменения в ответ на нагрузку и последующий мышечный рост не находятся в прямой зависимости. Взаимосвязь между опосредованным влиянием интервалов отдыха на реакцию иммунной системы, повреждение мышц, метаболический стресс и мышечную гипертрофию до сих пор неоднозначна и в значительной степени теоретическая. Современная литература не подтверждает гипотезу о том, что тренировки для гипертрофии мышц требуют более коротких интервалов отдыха, чем тренировки для развития силы, или что заранее предопределенные интервалы отдыха предпочтительнее регулируемых по ощущениям.

Сложившаяся практика обычно строится на том, что:

отдых между подходами в изолирующих упражнениях меньше, чем в базовых(многосуставных)
отдых после подхода, выполняемого с большим весом продолжительнее, чем после подхода с малым
после подхода выполняемого не до отказа можно отдыхать меньше, чем дальше до отказа, тем короче может быть отдых

Объединяющим для перечисленного является то, что все они подчиняются правилу: отдых между подходами должен быть достаточен для успешного выполнения намеченного тренировочного плана. Это значит, что все подходы должны быть реализованы с максимально возможной степенью работоспособности, с сохранением правильной техники выполнения упражнения. То есть, если у вас по плану 4 подхода по 10-12 повторений, но в 4-м подходе вы делаете только 5-6 повторов либо 10-12, но уже за счет искажения техники, например с помощью читинга, это не самый лучший способ стимулировать мышцы к росту. Качественно проведенная тренировка есть основа максимального тренировочного стимула и дальнейшего прогресса, независимо от наличия или отсутствия фармподдержки. Под качеством здесь понимается, что в каждом упражнении спортсмен демонстрирует максимальную работоспособность, а не ограниченную в данный момент времени воздействием внешних и внутренних факторов. Отдых между подходами это одна из переменных, которой мы управляем, чтобы обеспечить достижение этого качества. Потому точная, конкретная цифра подбираться будет самим спортсменом, исходя из технической сложности упражнений, интенсивности и объема нагрузки, а также восстановительных способностей (которые зависят в т.ч. от индивидуальной мышечной композиции отдельных мышечных групп, к примеру, грудные мышцы, как правило, дольше восстанавливаются после подхода, чем икроножные). Наиболее часто используемый диапазон отдыха между подходами в практике бодибилдеров укладывается в интервал 1-5 минут. Это ориентир, которого можно продолжать придерживаться.

Концентрическая и эксцентрическая фаза упражнения

В силовых тренировках, направленных на развитие гипертрофии эксцентрическая и концентрическая фазы повторений одинаково важны. По данным мета-анализа, результаты которого складывались на основе изучения исследований, где участники должны были осуществлять исключительно концентрические или эксцентрические силовые тренировки, было установлено: в результате только концентрических тренировок средний прирост мышечной массы составил 6,8 процента, а только эксцентрических 10 процентов. Разница между эффективностью каждого вида силовой тренировки на грани существенной — поэтому не вполне статистически значима.

Исключительно концентрические силовые тренировки означают, что вы используете ваши мышцы только чтобы поднять вес, а опускается он обратно без какого-либо сопротивления. Исключительно эксцентрическая силовая тренировка является противоположностью этого. Помощник или специальное устройство поднимает вес вместо вас, и вы использовать ваши мышцы только чтобы опустить вес в контролируемой манере. В реальности же упражнения в бодибилдинге всегда выполняются в обеих фазах, но с разной скоростью. Если в концентрической фазе ускорение (а не инерция) является способом повышения нагрузки, то быстрое опускание снаряда в эксцентрической фазе приводит к снижению нагрузки на мышцы. По этой причине, чтобы извлечь максимум пользы из обеих фаз, упражнения нужно выполнять, сосредотачиваясь не только на подъеме снаряда, но и на его опускании. Нет необходимости целенаправленно растягивать по времени эксцентрическая фазу (хотя это и не запрещается), но опускание должно быть контролируемо. Этого уже будет достаточно.

Какое количество подходов нужно делать для каждой мышечной группы?

Опытные и авторитетные спортсмены и ученые дают совершенно разные определения понятию «объем нагрузок» или количество подходов (сетов) на каждую мышечную группу (далее «МГ»).

В этой статье мы обсудим оптимальное количество сетов только для гликолитических мышечных волокон, поскольку я увы не считаю тренировку окислительных волокон действенной методикой. То есть мы обсудим «классику» силового тренинга.

Какое количество подходов более эффективно

Майк Ментцер показывавший превосходную форму, предлагал выполнять всего лишь 1 сет в неделю, тот же принцип сейчас исповедует фитнес блогер Алексей Шреддер (поэтому меня иногда спрашивают про принцип одного сета).

Стоит ли упоминать что Майк Ментцер открыто признавался в употреблении запрещенной фармакологии, а это бросает определенную тень на его рекомендации, поскольку глазами некоторых «натуралов» тренировки «химика» и натурального спортсмена должны отличаться (с моей точки зрения это почти одно и то же).

В пауэрлифтинге выполняется большое количество сетов, 2-3 разминочных или подводящих сета, затем 4-8 рабочих сетов на 1 мг за тренировку и более (бывает и свыше 20 сетов).

Стоит отметить что Майк Ментцер предлагал один сверхтяжелый отказной сет, а пауэрлифтеры по больше части тренируются «с запасом», многие стараются доходить «до отказа» как можно реже.

Стоит также отметить что на оптимальное количество сетов могут влиять различные факторы:

Способность спортсмена «включаться» в одном сете, «вкладываться» в каждый подход, некоторые только на третьем сете начинают жать или тянуть полноценно, а кто-то может все силы вложить в первый подход, а второй сет уже «не идет».
Рабочие веса. Петя легко пожмет лежа 50 кг на 8 подходов по 8 повторений, но Вася не сможет пожать свои 150 на 8 по 8, ему и 4 по 8 будет перебор!
Антропометрические данные, конституция спортсмена. Например, у Коли короткие руки и он, выполняя жим 100 кг особо не устает, ему нужно больше сетов чтобы нагрузить мышцы. У Васи длинные руки, и выжимая 100 кг он перемещает снаряд по более сложной амплитуде, его организм испытывает гораздо большую нагрузку!

Сколько подходов эффективнее выполнять за тренировку

Экспериментальным путем я выяснил что как правило одного «золотого подхода» недостаточно. Некоторые ошибочно считают, что выполняют один подход и растут, но на самом деле они делают:

Жим лежа:

1 сет 90 на 10
2 сет 100 на 8
3 сет 110 на 6
4 сет 120 на 4

После этого они считают, что они выполняют «всего один подход», но это не так, поскольку разминочные подходы достаточно объемные и сеты 1-3 вполне можно считать рабочими, хотя и не отказными. Именно так тренировался Дориан Ятс. Формально он считал, что делает 1 сет и тренируется по Майку Ментцеру, а на самом деле проводил вот такие высокообъемные тренировки!

Другие атлеты также говорят, что придерживаются принципа золотого подхода и… делают 5 различных упражнений по 1 отказному сету для каждой МГ! В итоге они выполняют не менее 5 рабочих сетов для мышечной группы, но никак не «золотой подход», который должен «по Ментцеру» быть всего один!

Проанализировав большой объем информации, я заметил, что в бодибилдинге и пауэрлифтинге существует тенденция:

Работа до отказа – низкое количество рабочих сетов
Работа не до отказа – более высокий объем рабочих сетов

Разумеется, это правило, и возможны те или иные исключения, но я со временем пришел к аналогичному подходу. Если я выполняю упражнение с относительно малым весом, например, 60-70% от одноповторного максимума (1ПМ), работая не в отказ, то делаю 4-6 рабочих сетов.

При работе с 80-90% от 1ПМ, я делаю 2-3 сета до отказа или почти до отказа. Если у меня есть желание и силы повысить объем работы, я могу снизить вес на 10% и выполнить еще 1-2 сета.

Но, это мы всего лишь обсуждали нагрузку в первом или основном упражнении на МГ, которое будет выполняться с максимальной отдачей.

Также имеет значение количество упражнений на одну мышечную группу за тренировку! Например, если один человек выполнит 8 сетов жима лежа со штангой, а другой 4 сета жима лежа со штангой, и 4 сета жима гантелей лежа, то с точки зрения объема работы и количество сетов на 1 МГ — это будет одно и то же.

Сколько подходов лучше делать для каждой мышечной группы

Профессор В.Н Селуянов рекомендовал от 5 до 9 рабочих сетов на одну мышечную группу за тренировку, при работе «до отказа». Я согласен с тем что при отказной работе этот диапазон сетов можно назвать оптимальным.

Соответственно если вы делаете только 1 упражнение, то 5-9 тяжелых сетов до отказа еще может быть как-то допустимо (скорее для новичка, для опытного атлета более оптимально 2-4 таких сета), то при выполнении 3х упражнений это уже получится 15 -17 сетов до отказа, а это точно перебор!

Дмитрий Головинский предложил интересный подход, выполнив некоторое количество сетов с тяжелым весом, также выполнить несколько упражнений для этой мышечной группы, но в легком режиме (примерно на 40-50% меньше вашего «отказного» веса).

Как это может пригодиться на практике?

Предположим вы сделали 4 тяжелых сета жима штанги лежа на наклонной скамье с большим для вас весом (85% ОТ 1ПМ). Если вы сделаете еще 4-5 сетов жима с 85% другого упражнения для грудных, можно получить травму. Но, снизив вес, вы можете проработать мышцы другими упражнениями в облегченном режиме «подсобки». Это лучше, чем работать только над одним движением, в плане общей подготовленности спортсмена.

В итоге: Оптимальным для спортсмена является минимальное количество сетов на каждую мышечную группу, которое будет обеспечивать положительную динамику в росте силы и массы. Так мы обеспечим максимальный рост, минимальную усталость после тренировки, минимальный травматизм и наибольшее восстановление!

Если вы новичок, начните с 1-2 рабочих подходов для каждой мышечной группы. Так вы избежите сильного воспаления мышц «с непривычки». Две недели тренируйтесь с акцентом на освоение техники упражнений. Через 6 тренировок уже смело можно переходить на 3-4 сета для каждой МГ

Обычно «продвинутые любители» у меня выполняют около 5 тяжелых отказных сетов для одной мышечной группы за тренировку, а опытные атлеты под моим руководством могут выполнять больше сетов (до 9).

Если вы тренируетесь без достижения «отказа», количество сетов может быть еще увеличено с опытом. Один «ментцеровский» сет до отказа за тренировку не работает, если нет «скрытых сетов».

Также посмотрите видео сколько повторений наиболее эффективно делать в одном подходе:

Помните, что высшая награда для меня, это ваши хорошие результаты, старайтесь! Мои индивидуальные онлайн тренировки и фитнес марафон «Жиротопка» Мои ресурсы, : Тик Ток, Яндекс Дзен фитнес, Яндекс Дзен фантастика, Яндекс дзен психология отношений, Instagram,Youtube,Telegram

http://credit-n.ru/kredity-online-blog-single.html

Урок 4. физическая подготовка. её связь с развитием физических качеств — Физическая культура — 6 класс

Физическая культура, 6 класс

Урок № 4. Физическая подготовка. Её связь с развитием
физических качеств

Перечень вопросов, рассматриваемых в теме:

Физическая нагрузка и её основные параметры (объём и интенсивность).
Основные правила развития физических качеств в системе тренировочных занятий.
Признаки утомления организма на занятиях по развитию физических качеств.

Глоссарий по теме:

Физические качества — это врождённые биологические и функциональные свойства организма, используя которые человек получает возможность осуществлять целенаправленную двигательную деятельность.

Величина нагрузки — это мера воздействия физических упражнений на организм.

Интенсивность нагрузки — это напряжение, которое испытывает организм при мышечной работе.

Объём нагрузки — это величина мышечной работы, которую выполняет человек. Объём определяется количеством выполненных упражнений за определённый отрезок времени (за одно занятие, день, четверть, год).

Ступенчатое повышение нагрузки — это способ повышения нагрузки, когда она увеличивается не на каждом занятии, а через 5–6 занятий.

Правила регулирования физических нагрузок — это условия, при выполнении которых физические качества развиваются самым эффективным образом.

Дозировка — это уменьшение или увеличение физической нагрузки с целью её более эффективного применения.

Внешние показатели утомления — это признаки, проявляющиеся во внешнем виде человека во время выполнения физических упражнений и сразу после его окончания в результате воздействия физических нагрузок.

Основная и дополнительная литература по теме урока

Основная литература:

Физическая культура. 6–7 классы: учеб. для общеобразоват. организаций / А. П. Матвеев. — 9-е изд. – М.: Просвещение, 2019. – 192 с.: ил. – ISBN 978-5-09-071623-9 (страницы 24-33).

Дополнительная литература:

Н.А. Федорова. Справочник. Физическая культура: подвижные игры, ФГОС. Н.А. Федорова – М: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2016. – 78 с.
Общая физическая подготовка. Знать и уметь: Учебное пособие / Гришина Ю.И. — Рн/Д: Феникс, 2010. — 249 с

Открытые электронные ресурсы по теме урока (при наличии):

Детская энциклопедия Потому.ру: https://potomy.ru/sport

Теоретический материал для самостоятельного изучения:

Физические качества развиваются во время выполнения физических упражнений. Физические упражнения выполняются с различной физической нагрузкой. Физическая нагрузка может быть различной по величине.

Величина нагрузки — это мера воздействия физических упражнений на организм. Величина нагрузки характеризуется её интенсивностью и объёмом.

Интенсивность нагрузки — это напряжение, которое испытывает организм при мышечной работе. К интенсивности можно отнести, например, скорость бега, силу отталкивания при прыжках, силу броска мяча, координационная сложность упражнений.

Объём нагрузки — это величина мышечной работы, которую выполняет человек. Объём определяется количеством выполненных упражнений за определённый отрезок времени (одно занятие, день, четверть, год).

Для того чтобы увеличить или уменьшить физическую нагрузку, нужно изменить её величину.

Для успешного развития физических качеств необходимо соблюдать определённые правила:

регулярность и систематичность занятий;
доступность и индивидуальный подход в выборе величины физических нагрузок;
непрерывность и постепенность повышения величины физических нагрузок.

Регулярность и систематичность.

В процессе тренировок организм постепенно приспосабливается к физическим нагрузкам. Повышает уровень активности органов и систем.

Отвечая на физические нагрузки, организм запоминает возникающие при этом ответные реакции. Если нагрузки будут регулярными, то реакции останутся в памяти, а если нерегулярными, то реакции быстро забудутся.

Закрепление реакций организма приводит к постепенному развитию тренируемых физических качеств. Чтобы обеспечить закрепление реакций организма в ответ на физические нагрузки, занятия физической подготовкой должны проводиться регулярно и по определённой системе (систематически).

Доступность физической нагрузки.

Люди с разным уровнем физической подготовленности могут выполнять и различные по величине физические нагрузки. У каждого человека есть свои предельные нагрузки, которые он может выполнить.

Выявление предельной нагрузки — важное условие правильного дозирования (т.е. определения доз нагрузки) физических упражнений. Если доза нагрузки выше предельной, то её выполнить невозможно, а если ниже — нагрузка будет доступной.

Предельную нагрузку можно определить по нескольким показателям:

по времени выполнения упражнения до первых признаков утомления;
по предельной скорости выполнения упражнения;
по количеству повторений упражнения до первых признаков утомления;
по предельному весу, который может поднять человек.

При дозировании физических нагрузок необходимо учитывать индивидуальные возможности человека.

Непрерывность и постепенность повышения физических нагрузок.

Существует несколько способов повышения физической нагрузки.

Для самостоятельных занятий школьников наиболее эффективным считается способ ступенчатого повышения нагрузки. Он заключается в том, что физическая нагрузка увеличивается не от занятия к занятию, а через серию (5–6) занятий. Спланировав увеличение нагрузки на одном занятии, эту же нагрузку планируют и для последующих занятий этой серии. Во время выполнения постоянной нагрузки в серии занятий будет происходить приспособление к ней организма. После того как организм приспособится и будет относительно легко переносить нагрузку, её вновь увеличивают. Таким образом, начинается новая серия занятий. Повышение нагрузок от серии к серии напоминает восходящую лестницу, где на каждой ступени происходит приспособление организма к более высокой физической нагрузке.

Возрастание нагрузки обеспечивается за счёт:

увеличения количества повторений упражнения;
уменьшения времени отдыха между повторениями упражнений;
увеличения скорости выполнения упражнения;
увеличения отягощений;
увеличения времени выполнения упражнения;
изменения положения тела при выполнении упражнений.

Важным условием применения физических нагрузок является наблюдение и контроль за самочувствием и состоянием здоровья. Это необходимо для регулирования (дозирования) физической нагрузки. Если нагрузка на занятиях не приводит к значительному утомлению, значит, пришло время её увеличивать. Однако если после увеличения нагрузки организм переутомляется — нагрузка выбрана неправильно и её нужно изменить (снизить интенсивность, уменьшить время выполнения, сократить количество повторений).

Особенно важно контролировать самочувствие на первом занятии каждой очередной серии, когда происходит увеличение нагрузки.

Во время занятий необходимо ориентироваться на внешние показатели утомления. В конце занятий — на величину пульса, полученную после выполнения стандартной физической нагрузки.

Ориентируясь на показатели утомления, следует уточнять дозировку нагрузки для последующего занятия.

Примеры и разбор решения заданий тренировочного модуля

Задание 1

Выберите тип интерактивного теста:

Ввод с клавиатуры пропущенных элементов в тексте

Информация о тестовом вопросе:

Физическая нагрузка и утомляемость.

Вставьте пропущенные слова:

«Для самостоятельных занятий школьников наиболее эффективным считается способ _____________ повышения нагрузки.

Если нагрузка на занятиях не приводит к значительному утомлению, значит, пришло время её _________________.

Если доза нагрузки выше предельной, то её выполнить _________________, а если ниже — нагрузка будет ___________________».

Информация об ответах

Тип вариантов ответов: (Текстовые, Графические, Комбинированные):

Правильный вариант:

«Для самостоятельных занятий школьников наиболее эффективным считается способ ступенчатого повышения нагрузки.

Если нагрузка на занятиях не приводит к значительному утомлению, значит, пришло время её увеличивать.

Если доза нагрузки выше предельной, то её выполнить невозможно, а если ниже — нагрузка будет доступной».

Неправильный вариант/варианты (или комбинации): все остальные варианты являются неправильными

Задание 2

Выберите тип интерактивного теста:

Подчеркивания / зачеркивания элементов

Информация о тестовом вопросе:

Физическая нагрузка.

Подчеркните положения, за счёт которых обеспечивается возрастание нагрузки:

увеличения количества повторений упражнения;
уменьшения времени отдыха между повторениями упражнений;
применение велотренажёра;
увеличения скорости выполнения упражнения;
употребление воды во время тренировки;
увеличения отягощений;
увеличения времени выполнения упражнения;
изменения положения тела при выполнении упражнений

Информация об ответах

Тип вариантов ответов: (Текстовые, Графические, Комбинированные):

Правильный вариант:

увеличения количества повторений упражнения;
уменьшения времени отдыха между повторениями упражнений;
применение велотренажёра;
увеличения скорости выполнения упражнения;
употребление воды во время тренировки;
увеличения отягощений;
увеличения времени выполнения упражнения;
изменения положения тела при выполнении упражнений.

Неправильный вариант/варианты (или комбинации): все остальные комбинации ответов являются неправильными

шесть примеров эффективной работы с отходами — Strelka Mag

КБ Стрелка опубликовала исследование, посвященное проблеме управления отходами в России. Strelka Mag показывает примеры успешной работы с отходами в разных странах мира, отобранные специалистами компании.

Отходы в России

К 2050 году количество отходов на планете должно увеличиться на 70%. Об этом говорится в исследовании КБ Стрелка «Система управления отходами».

В России этот показатель тоже растет. Общий ежегодный объем твердых коммунальных отходов в стране составляет 70 млн тонн. Это приблизительно 485 кг на одного жителя страны. Большая часть — это макулатура (36-42%) и пищевые отходы (24-35%).

Показатели производства и обращения с ТКО приведены согласно показателям «Стратегии развития промышленности по обработке, утилизации и обезвреживанию отходов производства и потребления». Для составления диаграммы были взяты средние значения по каждому из показателей.

Лишь 5% от суммарного количества отходов идёт на переработку. До 95% процентов производственного мусора в России захоранивается на полигонах и свалках — этот способ считается наиболее неэффективным и нежелательным. Ежегодные потери в экономике страны из-за отсутствия отлаженной системы раздельного сбора и сортировки отходов оцениваются в 232,8 млрд рублей.

Сейчас в России идёт реформа системы управления отходами. Согласно федеральным планам, к 2030 году количество очищенных отходов в стране должно вырасти с 3% до 97%, утилизированных — с 1% до 86%. Также планируется в разы и в десятки раз увеличить количество комплексов по обезвреживанию отходов, производственно-технических комплексов и мусоросортировочных комплексов ТКО.

Целевые показатели обращения с отходами

В КБ Стрелка считают, что существующие региональные документы не отражают стратегические приоритеты как государственной стратегии, так и международной практики. Они направлены на точечные решения острых проблем, но не предлагают комплексного подхода. Компания предлагает внедрить комплексную стратегию для регионов и городов России — мастер-плана управления ТКО. Его подробное описание доступно в полном тексте исследования.

Отходы за границей

В исследовании «Система управления отходами» КБ Стрелка обращается к заграничному опыту работы с отходами. Для этого была разработана классификация, согласно которой все страны по уровню развития отходами делятся на «начинающие», «догоняющие» и «продвинутые». Эта оценка основана на доле отходов, направленных на переработку (включая компостирование) или сжигание, которые противопоставлены захоронению.

Распределение стран по доле переработки и сжигания отходов. На графике представлены 68 стран. Страны с неполной или противоречивой информацией, а также с населением меньше 5 млн человек для сопоставимости с Россией были исключены из рассмотрения. В основе — данные из отчета What a Waste 2.0: A Global Snapshot of Solid Waste Management to 2050, подготовленного Всемирным банком в 2018 году.

Государства, в которых перерабатывается или сжигается от 0% до 41% отходов считаются «начинающими», от 41% до 80% — «догоняющими», от 81% до 100% — «продвинутыми». В России 95% отходов захоранивают, поэтому она попала в первую категорию.

Обращение с отходами в выбранных странах. В основе — данные из отчета What a Waste 2.0: A Global Snapshot of Solid Waste Management to 2050, подготовленного Всемирным банком в 2018 году.

Для подробного анализа исследователи выбрали шесть стран. Это «продвинутые» Германия и Южная Корея, «догоняющие» Великобритания и США и «начинающие» ЮАР и Малайзия.

Примеры из этих стран приведены на основе иерархии управления отходами. Она представляет собой перевернутую пирамиду, которая отражает пять подходов к работе с отходами.

удаление (захоронение и сжигание без выработки энергии)
восстановление (сжигание с выработкой энергии, сбор биогаза на свалках и так далее),
переработка (превращение отходов во вторичное сырье для повторного использования)
повторное использование (вторичное использование предметов без переработки)
предотвращение (комплекс мер по сокращению объемов производимого мусора).

Схема иерархии управления отходами

Удаление (5) является наименее эффективным способом работы с отходами, а предотвращение (1) — наиболее эффективным. Каждый из этих пунктов подробно описан в исследовании. Также в нем приводится дополнительный подпункт — «подготовка к переработке». Все они проиллюстрированы примерами из упомянутых стран.

Примеры эффективной работы с отходами

Удаление: Эко-парк на месте свалки в Южной Корее

Свалка Nanjido c 1977 года являлась основным местом захоронения отходов в Сеуле. Когда концентрация вредных выбросов метана и стоков в реку Хан оказалась критичной, было решено ее рекультивировать. На смежной территории в 2002 году построили стадион, а полигон преобразовали в экопарк.

Для извлечения и преобразования свалочного газа в энергию пробурили скважины, отходы уплотнили и изолировали, консолидировали грунт, укрепили склон, сформировали верхний плодородный слой. После рекультивации в 50 м от экопарка были построены жилые здания.

Восстановление: Завод Marshwood в Саутгемптоне, Великобритания

Завод Marshwood производит электроэнергию при сжигании ТКО, не поддающихся переработке, в объеме до 165 000 тонн в год (495 тонн в день). Завод был построен в 2004 году на берегу реки Тест на границе Саутгемптона и Маршвуда. Он находится в промышленной зоне напротив порта на расстоянии около 300 метров от жилой застройки. Сжигание мусора происходит с выработкой энергии из пара, а дымовые газы проходят очистку в скруббере и рукавных фильтрах — похожая технология используется на всех заводах компании Veolia. Завод обеспечивает электроэнергией около 22600 местных семей.

Подготовка к переработке: Центр сортировки Sunset Park Material Recovery Facility в Нью-Йорке, США

Завод по восстановлению материалов Sunset Park — это центр для переработки металла, стекла, бумаги и пластика в Нью-Йорке. Компания Sims Municipal Recycling и город Нью-Йорк инвестировали 25 млн долларов на сортировочное оборудование. Проект площадью 4,4 га, расположенный на набережной района Сансет-Парк, обрабатывает 18 000 тонн металла, стекла, пластика и бумаги ежемесячно. Проект также является местной достопримечательностью, билеты на экскурсию продаются за $15–20.

Переработка: Крупнейший в Европе центр переработки Lippe в Люнене, Германия

Lippe Plant — крупнейший центр промышленной переработки в Европе площадью 230 га.

В него входят заводы по переработке химикатов, древесины, пластмасс, индустриальных отходов, электроники, а также станция компостирования пищевых отходов. Центр ежегодно получает более 980 000 тонн отходов и производит около 500 000 тонн материалов и 337 ГВт·ч энергии, треть из которой идет на поддержание работы заводов. Центр расположен на окраине города Люнен в 500 метрах от жилой застройки. Переработка материалов не ведет к выбросу токсичных веществ в атмосферу, а, напротив, позволяет избежать выбросов более 400000 тонн парниковых газов.

Повторное использование: сеть ремонтных кафе в Великобритании

Ремонтные кафе — сеть некоммерческих предприятий. Это общественное место, где вы можете получить бесплатную помощь волонтеров, если вам необходимо что-либо отремонтировать. Формат работы кафе — обучающий, здесь вас стремятся научить делать ремонт самостоятельно. Кафе не гарантирует, что любая вещь может быть починена, но волонтеры сделают все, что в их силах, если ремонт возможен. Международное движение Ремонтных кафе началось в Амстердаме, и теперь в мире насчитывается более тысячи Ремонтных кафе, охватывающих большинство континентов (Евразию, Северную и Южную Америку, Австралию).

Предотвращение: запрет на захоронение пищевых отходов к 2027 году в Южной Африке

Провинция Западный мыс в Южной Африке в 2018 году объявила о полном запрете на захоронения пищевых отходов с 2027 года. Это решение связано с тем, что пищевые отходы составляют около 40% от общего ежегодного объема отходов в стране.

Вместо захоронения планируется более активно использовать технологии компостирования. Полигоны должны будут постепенно сокращать количество принимаемых пищевых отходов. Муниципалитеты будут устанавливать годовые цели и процедуры для их достижения. Запрет также окажет давление на производителей и компании по управлению отходами. Они должны будут пересмотреть процессы производства и управления.

подходов к организационной эффективности

Существует несколько подходов к организационной эффективности , но мы обсудим только четыре. Организационная эффективность и исследование корпоративной эффективности, похоже, заботятся об одном и том же ключевом элементе: организационной эффективности и производительности. С самого начала индустриализации концепция оценки организационной эффективности имела решающее значение в практике и теории организации.

Как правило, непонятно, что имеют в виду эксперты, когда они ссылаются на эффективность, и это приводит к неоднозначности в интерпретации результатов их работы.Печально то, что всего несколько исследований пытались дать определение организационной эффективности.

Четыре подхода к организационной эффективности

1. Целевой подход

Подход к цели также называется подходом рациональной цели или подходом достижения цели , он берет свое начало в механистическом взгляде на организацию. Этот подход предполагает, что организации являются запланированными, логичными, целеустремленными объектами и предназначены для достижения одной или нескольких заранее определенных целей.Целевой подход связан с конечным результатом и тем, достигает ли организация своих целей в отношении предпочтительных уровней выпуска. Он видит эффективность в отношении своих внутренних организационных целей и показателей. Типичные факторы достижения цели включают в себя максимизацию прибыли и эффективности.

Ключевым ограничением этого подхода является сопоставимость содержания целей организации. Таким образом, надежное определение сопоставимых и практически подходящих целей внутри групп организаций является серьезной проблемой.То, что компания объявляет своими формальными целями, не всегда перекликается с реальными целями организации. Следовательно, формальные цели организации обычно зависят от ее стандартов социальной желательности. Поскольку цели динамичны, они, вероятно, будут меняться с течением времени просто из-за политического состава организации. Краткосрочные цели организации обычно не совпадают с их долгосрочными целями. Использование целей в качестве стандарта для оценки эффективности организации является сложной задачей.Целевой подход предполагает консенсус по целям. Учитывая тот факт, что внутри организации существует множество целей и различных интересов, достижение консенсуса, вероятно, невозможно.

2. Системный ресурсный подход

Этот подход к организационной эффективности был разработан в ответ на целевой подход. Подход к системным ресурсам рассматривает организацию как открытую систему. Организация получает входы, участвует в процессах трансформации и генерирует выходы.В этом подходе упор делается на входах, а не на выходе. Он рассматривает большинство организаций как сущности, которые действуют для того, чтобы выжить, в то же время конкурируя за ограниченные и ценные ресурсы. Предполагается, что организация состоит из взаимосвязанных подсистем. Если какая-либо подсистема работает неэффективно, это повлияет на производительность всей системы.

Недостатки этого подхода связаны с его измерением средних значений. Проблема с этим подходом заключается в том, что большее количество полученных ресурсов не обещает эффективного использования.Кроме того, сложно определить идеальную степень привлечения ресурсов в разных организациях.

3. Внутренний процесс

Этот подход был разработан в ответ на фиксированный результат целевого подхода. Он смотрит на внутреннюю деятельность. Организационная эффективность оценивается как внутреннее здоровье и эффективность организации. Согласно подходу к внутренним процессам, эффективность — это способность улучшить внутреннюю эффективность, координацию, приверженность и удовлетворенность персонала.Этот подход оценивает усилия, а не достигнутый эффект.

Некоторые эксперты критиковали подход, основанный на внутренних процессах, например, системно-ресурсный подход, который не может привести к легитимным показателям эффективности самой организации. Скорее, это принято как подход к изучению предполагаемых предикторов. Подобно системно-ресурсному подходу, подход, основанный на внутренних процессах, возможно, может применяться только в тех случаях, когда сопоставимые организационные результаты трудно оценить точно.

4. Подход к стратегическим округам

Этот подход предполагает, что эффективная организация — это такая организация, которая удовлетворяет потребности тех групп в своей среде, от которых ей требуется поддержка для своего выживания. Он оценивает эффективность для удовлетворения многочисленных стратегических интересов как внутренних, так и внешних по отношению к организации.

Посмотреть видео о подходах к организационной эффективности

Стратегический подход к постоянным группам идеально подходит для организаций, которые в значительной степени полагаются на реакцию на запросы.Подход, основанный на стратегических группах интересов, в явной форме учитывает, что организации преследуют несколько целей: предполагается, что каждый вид группы интересов (например, собственники, работники, потребители, местное сообщество и т. Д.) Имеет разные интересы по отношению к корпорации, и поэтому будут использовать разные критерии оценки.

Однако работа по изоляции стратегических клиентов от их среды, в которой они функционируют, является сложной и сложной задачей. Поскольку окружающая среда стремительно меняется, то, что было важной целью сегодня, может не стать таковым завтра.Отдельные участники могут создавать существенно разные рейтинги эффективности организаций. Эти составляющие могут использовать разные факторы или по-разному оценивать одни и те же критерии.

Теоретически или эмпирически нет единого мнения относительно того, что составляет эффективность организации и как ее лучше всего измерить.

Уравновешивание подходов сверху вниз и снизу вверх для успешного изменения | Криспианское преимущество | Ник Андерсон

Почему так важно выстраивать продуктивные отношения?

Как говорит Терри Мерриман, «Эффективность важнее, чем организация» . Никто из нас не работает в вакууме. Повышение производительности на рабочем месте требует продуктивных отношений с коллегами, начальниками, подчиненными, клиентами, клиентами, поставщиками, поставщиками и сообществом. В идеале ваш подход к изменениям должен быть личным! Вы следите за тем, чтобы члены вашей команды покупали это, владели этим, реализовывали его и получали за это вознаграждение в своих рабочих отношениях. Тем не менее, во времена кризиса мы по-прежнему видим, как многие лидеры используют смену сверху вниз в качестве подхода по умолчанию, не принимая во внимание влияние на продуктивные отношения.

В нашем опросе 1072 бизнес-лидеров, Focusing Change to Win участников указывают, что их организации меняются не реже одного раза в год. Эти изменения часто являются уникальными для их организации, начиная с факторов, вызывающих изменения, и заканчивая тем, как ею управляют. Тем не менее, все изменения имеют три общие черты.

Преимущества производственных отношений

Больше ясности и доверия
Повышенная конкурентоспособность
Более быстрое принятие решений
Показатели прогресса сосредоточены на том, что действительно важно
Больше уверенности в правильности своих поступков
Повышение эффективности реализации человеческого потенциала
Улучшение объема и качества делегирования
Лучшая мотивация, поскольку люди знают, как выглядит успех

Три общих элемента изменений

Определите, чего вы ожидаете от людей, которые перестанут делать .
Укажите, что вы ожидаете от людей, которые начнут делать .
Подтвердите, что вы хотите, чтобы люди продолжали делать .

Затем сосредоточьтесь на постоянном общении:
Зачем менять
Что ожидается и
Чем не является изменение

Это концепция ожиданий изменений, которая обеспечивает более глубокое понимание и помогает каждому более эффективно справляться со стрессом.
Если вы думаете, что все делают эти три шага, вы, вероятно, ошибаетесь как минимум в 70% случаев, согласно исследованиям за последние 10 лет.

Важнейший шаг, который часто упускается из виду, — это получение обратной связи от заинтересованных сторон. То, что они хотят, чтобы вы начали, прекратили и продолжали делать взамен. Вы обязаны установить рамки ожиданий, но вопрос о том, что и как нужно менять, сводится к согласованию ожиданий. Тогда люди смогут:

ЗНАЙТЕ, ЧТО ВАЖНО
ПОСТАВЬТЕ, ЧТО ВАЖНО
ПРИНИМАЙТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА КАКИЕ ВОПРОСЫ

Как совместить этот подход с подходом сверху вниз?

Непросто.Из нашего опроса, который лежит в основе нашей книги «Сосредоточить перемены на победе», вы можете увидеть, как эти бизнес-лидеры нацелены на перемены.
Вы можете понять, почему их люди считают, что это все еще подход сверху вниз.
Нисходящий подход к управлению изменениями подразумевает навязанные изменения, поскольку инициатива исходит сверху. Принятие решений централизовано на более высоких уровнях фирмы, исключая сотрудников более низкого уровня в процессе изменений, даже если они напрямую затронуты.

Нисходящее изменение — это быстрое внесение изменений и решение проблем только в случае необходимости.Проблема в том, что подходы к управлению изменениями сверху вниз усиливают сопротивление.

Самая большая проблема при изменении любой организации — сопротивление изменениям. Когда лидер принимает все решения и ожидает, что подчиненные будут следовать за ним, это создает сопротивление изменениям. Независимо от того, насколько хорошо принимаются эти решения на высшем уровне, успешные изменения задерживаются, потому что они игнорируют большую часть организации. Естественно, люди, которые вынуждены приспосабливаться к изменениям, вначале реагируют на сопротивление.

Каковы еще ограничения этого подхода сверху вниз?

Изменения, основанные на однонаправленных, рациональных и традиционных подходах, имеют очень определенные ограничения. Проблемы с этим подходом включают:
(1) принятие решений ограничено высшим руководством организации, поэтому нехватка информации, предложений и идей, исходящих снизу;
(2) Высшее руководство не желает прислушиваться к идеям, предложениям или отзывам сотрудников более низкого уровня, что приводит к снижению мотивации и производительности сотрудников;
(3) В процессе изменения задействовано очень мало делегирования задач, поэтому сотрудники нижнего уровня могут чувствовать себя некомпетентными и недостаточно квалифицированными для выполнения таких задач;
(4) Сохранение процесса изменений на верхнем уровне организации порождает скептицизм среди людей нижнего уровня;
(5) Недоразумения из-за проблем со связью и неадекватной информации обеих сторон;
(6) Многие разные оценки данной ситуации существуют на более низких уровнях и в различных функциях.У этих сотрудников мало шансов принять участие, они не знают точных обстоятельств, связанных с изменением, и поэтому сопротивляются ему.
Наконец, ограничения изменений сверху вниз слишком часто являются симптомами того, что лидеры цепляются за веру в то, что власть, привилегии и успех лежат в их основной группе.

У вас есть пример такого подхода сверху вниз и почему он потерпел неудачу?

В предыдущих программах я часто цитировал проблемы разработки программного обеспечения и внедрения систем.НАПРИМЕР. Только 7% программных проектов Министерства обороны США были реализованы и использовались по назначению. Но ближе к дому мы стали сотрудничать с Salient Technologies, чтобы ввести в действие систему планирования работы цехов.

История — это череда пропущенных сроков и перерасхода бюджета. Важно отметить, что только несколько человек были проконсультированы по вопросам преодоления узких мест и потерь. Система считалась в лучшем случае идеалистической и сложной в использовании. Скептицизм пользователей усугублялся позиционированием и обучением тому, как использовать ПК в производственном цехе.Сотрудники сильно сопротивлялись, избегая обучения и обвиняя новое приложение в своем разочаровании. Следовательно, спустя 400 000 долларов США, когда систему использовал только один человек, нас попросили привести систему в рабочее состояние и использовать ее всеми сотрудниками производственного цеха.

Мы основали наш подход на быстрых циклах участия: «Думай, делай, исправляй» с участием представителей различных групп пользователей. Каждую неделю мы выявляли проблемы и расставляли приоритеты по наибольшей отдаче и тому, что мы могли бы сделать к следующей встрече. PIT — Команды по повышению эффективности располагали бюджетом и полномочиями для принятия решений. Классически это было обучение действием в лучшем виде. В течение шести поисков мы запустили систему и использовали ее около 50 пользователей в пяти направлениях бизнеса.

Итак, это было спасение снизу вверх неудачного подхода сверху вниз. Почему лидеры не используют все время восходящий подход?

Восходящее управление изменениями направлено на вовлечение в процесс изменений тех, на кого это влияет.Этот подход направлен на то, чтобы избежать ловушек навязанных изменений, позволяя отдельным лицам в своих рабочих группах смириться с изменениями. «Снизу вверх» часто ассоциируется с возникающим процессом изменений, например с тенденциями в технологическом спросе, переосмысливающими, на каких рынках мы хотим играть и с какими технологиями.

При таком подходе обычно возникает несколько проблем, поскольку он слишком медленный, чтобы эффективно реагировать на краткосрочные потребности бизнеса. Когда инициативы по изменению исходят от низов, требуется значительное количество времени, чтобы распространить изменение по всей организации, особенно на высшее руководство.По сути, этот подход основан на коллективном принятии решений.

Почему это так трудоемко?

Временные проблемы с этим подходом различаются. Например:

1. Несоответствие неизбежно в той точке, где восходящий процесс изменений встречается с верхними уровнями организации, где работает другой процесс.
2. На нижних уровнях отсутствует стратегическая перспектива, что создает риск того, что люди будут более эффективно выполнять неправильную работу.
3. Поскольку это длительный подход, для его начала требуется значительная энергия извне. Также существует сложность включения всех точек зрения и знаний в новую систему, которую необходимо встроить.
4. Подход снизу вверх поднимает вопросы о мотивации и навыках сотрудников для разработки амбициозного решения, которое заставит их изменить свой образ жизни.
5. Подходы к изменениям, основанные на широком участии, могут быть сорваны сопротивлением менеджеров, профсоюзов и рабочих, что еще больше удлиняет процесс изменений.
6. Коллективное принятие решений по своей природе является длительным процессом по сравнению с решениями, принимаемыми лишь несколькими избранными людьми.

Нью-Йоркская фондовая биржа (NYSE) объединилась с Archipelago Holdings, и решение руководства проинформировать своих участников о соглашении о слиянии было принято сверху вниз. Их аргументация заключалась в том, что изменения на NYSE в первую очередь носят институциональный характер. Институциональные изменения обычно мотивируются какими-то знаковыми событиями, которые приводят в движение высшее руководство.Во-вторых, быстрый подход сверху вниз был практичным: постепенный подход снизу вверх был изношенным путем, который в прошлом постоянно терпел неудачу. Переговоры о том, чтобы сделать NYSE публичной и преобразовать ее в коммерческую организацию — чтобы придать ей более эффективную структуру управления и управления — начались давно, но не дали результатов.

Если бы вы были руководителем высшего звена, какой подход вы бы выбрали и при каких обстоятельствах?

В критических ситуациях уместен подход сверху вниз.Кризис требует немедленных и быстрых решений, что и предлагает подход «сверху вниз». В таких ситуациях, когда план определен высшим руководством, пути назад нет, поскольку в ружье всего одна пуля, а это означает только один шанс реализовать его. Если существует большое давление с целью получения быстрых результатов, организация может проявлять патернализм по отношению к своим сотрудникам, которые с большей вероятностью станут беспомощными получателями кризиса. Где сотрудникам даются указания и конкретные пути следования, и ожидается, что сотрудники будут следовать в точности так, как сказано, без разногласий.Это позволит использовать драгоценное время для жизненно важных действий, а не тратить время на сбор различных идей с нижнего уровня организации и их объединение в одно функционирующее целое.

Когда цели высоки, времени мало и в настоящее время доступно лишь несколько элементов, подход «сверху вниз» является подходящим подходом к управлению изменениями. Если компания не хочет быть захваченной нерелевантными деталями, вызванными совместным принятием решений, поддерживаемым восходящим подходом, и особенно в ситуациях, когда время имеет решающее значение для успеха внедрения изменений, лучше всего, чтобы организация адаптировалась. подход к управлению изменениями сверху вниз.С быстротой принятия решений, необходимой в кризисной ситуации, что характерно для нисходящего подхода.

Когда подход снизу вверх более уместен?

Там, где необходимы инновации, в управлении изменениями более уместно восходящее движение. Инновации, по сути, основаны на широком участии и основываются на различных идеях, вовлекая всех в организации. Когда требуется такой объем информации, согласование идей нижнего уровня и идей руководства способствует коллективному принятию решений.Это порождает в компании атмосферу инноваций, облегчая проложить путь к изменениям внутри компании.

Позволяя каждому сотруднику фирмы участвовать в процессе изменений, естественно, существуют различные источники информации, которые руководители высшего уровня могут объединить в одно полезное и инновационное целое. Когда коллективное принятие решений поддерживается, на людей возлагается ответственность вносить все, что они могут, для улучшения компании, тем самым поднимая каждого на гребень успеха

Как вы используете эти два подхода вместе?

Эти два подхода сами по себе неэффективны.Революционное улучшение производительности может быть достигнуто только путем сочетания этих двух. Вопрос в том, как их смешать. Настройка направления сверху вниз создает фокус и условия для повышения производительности. Затем его необходимо объединить с широким подходом к повышению производительности снизу вверх, чтобы люди на всех уровнях могли по-новому взглянуть на решение проблем и повышение производительности.

Не существует «единого наилучшего способа» для всех организаций. Структура и, следовательно, производительность зависят от конкретных обстоятельств, ситуационных переменных, с которыми сталкивается каждая организация.Существует баланс между нисходящими и восходящими принципами, что потребует от менеджеров тщательного обдумывания. Хотя нисходящие усилия создают фокус и необходимые предварительные условия для трансформационных изменений, их одних недостаточно для их достижения. Правильнее было бы сказать, что изменения должны начинаться снизу вверх и поддерживаться сверху вниз.

Другие похожие сообщения

Стратегическая синхронизация — первый шаг к согласованию вашей организации

Управление изменениями во время кризиса

Нужна помощь , чтобы ваши люди были на одной странице?
Спросите Ник Андерсон, соавтор книги Focusing Change to Win.

© Авторские права. Все права защищены, Crispian Advantage. Несанкционированное использование и / или копирование этого материала без явного письменного разрешения автора и / или владельца этого блога строго запрещено. Выдержки и ссылки могут быть использованы при условии, что полная и четкая заслуга дана Нику Андерсону, The Crispian Advantage и Walk the Talk — блог для Agile Minds с соответствующим и конкретным указанием на исходное содержание.

Как применить намеренное обучение на практике: 3X3X3

Что побуждает большинства из нас узнавать что-то новое, так это любопытство и желание расти. Однако для превращения этого желания в новые возможности требуется план. Как мы отмечали в нашем предыдущем исследовании намеренного обучения, важно развивать как правильное мышление, так и правильные навыки, чтобы продолжать обучение на протяжении всей нашей личной и профессиональной жизни. Постановка небольших, четких целей в области развития — одна из пяти основных практик эффективных учащихся, которая служит опорой для поиска новых возможностей обучения и получения от них пользы.

Аудио

Послушайте эту статью

Многие люди спрашивали нас, как лучше всего применить этот совет на практике. Слишком часто поставленные цели становятся невыполненными. По нашему опыту, наиболее эффективная стратегия достижения целей обучения включает в себя три ключевых элемента:

Определенное количество ясных и ближайших целей. Это нормально — иметь широкий круг стремлений к продолжению роста.Так делают самые эффективные ученики. Однако лучший способ достичь их — сосредоточиться на нескольких конкретных целях одновременно.
Определенный период для достижения этих целей. Дедлайны позволяют сосредоточить внимание. Хотя время цикла для достижения цели зависит от характера самой цели, наше исследование показало, что оптимальный период должен быть достаточно длинным, чтобы установить новое поведение, и достаточно коротким, чтобы создать ощущение срочности и импульса.
Определенная группа людей, которые могут поддерживать и отслеживать прогресс в достижении целей. У людей больше шансов достичь целей, если они привлекают других, которые могут им помочь и заставляют их отвечать.

Этот подход отражает естественную дугу обучения: определение конкретных знаний или навыков, которые нужно изучить, создание процесса их изучения, а затем привлечение людей и практик, чтобы помочь укрепить его, преобразовывая знания в конкретные возможности.

С этой целью мы разработали простую эвристику — «3x3x3» — как запоминающийся базовый метод для разработки целей профессионального развития таким образом, чтобы он соответствовал практике эффективного обучения.

Проще говоря, 3x3x3 побуждает вас определять три цели развития , трехмесячный период , привлечение трех других людей для поддержки вас в достижении этих целей и привлечения вас к ответственности. Это структура, которую мы используем в различных формах, чтобы помочь себе реализовать намеренное обучение на практике. Вот как следует относиться к каждой категории.

Три гола

Когда дело доходит до постановки целей развития, мы рекомендуем сосредоточить внимание не более чем на трех в любой момент времени.Все, что выходит за рамки этого, скорее всего, будет контрпродуктивным, вынудив вас разделить свое внимание, энергию и практику между слишком большим количеством занятий. Создание новых возможностей сложно и требует целенаправленности и сосредоточенности. Когда люди ставят слишком много целей, им часто не удается добиться реального прогресса ни в одной из них. На самом деле им часто трудно вспомнить, чего они пытаются достичь. Меньшее количество конкретных целей позволяет вам развивать новые привычки и добиваться нужного уровня целенаправленности для улучшения вашей работы.

В то же время существует опасность постановки слишком малого числа целей. Когда люди сосредотачиваются на достижении единственной цели развития в любой конкретный период, они могут упускать возможности расширить свое влияние и повысить свою производительность. У большинства из нас есть несколько областей, в которых мы хотим или нуждаемся в улучшении нашей работы. Учитывая темпы развития навыков и ролей, маловероятно, что преследования только одной конкретной цели будет достаточно, чтобы удовлетворить растущую планку ожиданий, которую должны соответствовать многим профессионалам, чтобы оставаться актуальными.

Более того, наличие нескольких целей в области развития позволяет нам лучше использовать весь опыт, который мы хотим получить. Например, специалист среднего звена может захотеть работать над тем, чтобы стать лучшим тренером для своих сотрудников, и расширяют ее сеть контактов в своей отрасли, и улучшают ее корпоративную направленность на встречах с руководством. Ее цели не только достижимы, когда они превращены в конкретный план действий, они также могут укреплять друг друга и побуждать руководителя использовать повседневный опыт по-новому.

Как и в случае с большинством принципов разработки, здесь мы ищем «зону Златовласки» — не слишком много целей и не слишком мало. Стремление к трем целям приведет вас в золотую середину.

Самый фундаментальный навык: преднамеренное обучение и карьерное преимущество

Три месяца

Вторая цифра «3» относится к промежутку времени, который вы должны выделить для достижения целей развития. Опять же, подумайте о трех месяцах как о эвристике, подчеркивающей важность построения плана и процесса для достижения поставленной вами цели.Оптимальная продолжительность может несколько варьироваться в зависимости от характера цели. Тем не менее, есть несколько причин, по которым трехмесячный период часто бывает эффективным для достижения целей развития.

Три месяца обеспечивают достаточную «взлетно-посадочную полосу», чтобы добиться ощутимого прогресса в достижении цели с помощью циклов практики, обратной связи и (при необходимости) формального обучения. В то же время трехмесячный период заставляет нас быть конкретными и конкретными в наших целях, что, как показывают десятилетия исследований по постановке целей, имеет решающее значение для достижения цели.Трудно придумать детали или откладывать на потом, когда финишная черта составляет 12 недель от начальной точки процесса.

Трехмесячный период соответствует многим естественным ритмам организационного мира, будь то квартальная отчетность, ежеквартальные бизнес-обзоры или ежеквартальные обновления руководства.

Во-вторых, трехмесячный период соответствует многим естественным ритмам организационного мира, будь то квартальная отчетность, ежеквартальные бизнес-обзоры или ежеквартальные обновления руководства.Как и в случае с другими естественными циклами, у трехмесячного цикла есть ритм и ощущение, которое можно согласовать с другими ритмами во многих организациях.

Установление крайнего срока в три месяца также заставляет нас разбивать долгосрочные цели на достижимые части, что позволяет нам перекалибровать или перенаправить нашу энергию на этом пути. Это создает естественную контрольную точку на пути к более широким целям. Возьмем, к примеру, специалиста по персоналу широкого профиля, который хочет перейти на роль HR-аналитика. Для этого он может поставить трехмесячную цель — получить базовые знания об основных методологиях машинного обучения и пройти вводный курс на огромной платформе онлайн-курсов с открытым исходным кодом.Через три месяца он может обнаружить, что ненавидит каждую минуту курса, и, таким образом, переосмыслить, правильный ли путь для него. Или ему может понравиться курс, а затем он поставит перед собой цель узнать, как методы машинного обучения конкретно применяются в HR в течение следующего трехмесячного периода. В любом случае, трехмесячный цикл стал для него важной контрольной точкой, чтобы убедиться, что его цели в области развития совпадают с его более широкими устремлениями.

Трое других

Последняя цифра «3» относится к людям, которые помогут вам в достижении ваших целей развития.Есть естественный инстинкт держать наши цели при себе. Это защищает нас от стыда, если мы не достигаем этих целей, и позволяет нам чувствовать себя менее уязвимыми. Обращаться за помощью может быть неудобно. Тем не менее, вовлечение других в наше обучение — один из самых действенных способов улучшить достижение цели. Это создает здоровое социальное давление. Это позволяет другим узнать, где их отзывы или идеи были бы наиболее полезными.

Общение с целью также создает возможности отмечать и укреплять рост вместе с другими.Вот почему людям часто легче сбросить вес или более регулярно заниматься спортом, когда они являются участниками сети поддержки, а не пытаются изменить привычки самостоятельно. Они разделяют задачу и ответственность за выполнение задачи. Когда команды делают нормой для каждого человека разделять индивидуальные цели развития, результатом часто становится богатая экосистема для обучения и роста, где все участники помогают друг другу.

Думайте об этом как о предложении включить как минимум из трех человек.Нет реального предела тому, сколько людей вы можете привлечь для поддержки ваших целей в области развития; на самом деле, может быть много веских причин выйти за рамки трех человек, если вы работаете в более крупной команде. Тем не менее, если вы заставляете себя говорить минимум с тремя людьми, это создает здоровую дисциплину в понимании того, какая поддержка вам нужна. Ключевым моментом является выбор людей, которые будут иметь достаточно информации о вашей работе и прогрессе в конкретных областях, в которых вы установили свои цели развития; это могут быть ваши товарищи по команде или другие коллеги, прямые подчиненные, менеджеры или даже ваш партнер или дети, в зависимости от характера ваших целей.

Одна внешняя точка зрения или партнер по подотчетности лучше, чем ничего, но наличие нескольких источников поддержки, понимания и обратной связи помогает приумножить потенциал для обучения и роста.

Преднамеренное обучение — это получение большего от моментов нашего дня. Каждый проект, каждая встреча, каждый разговор становится возможностью учиться и расти. Хотя преднамеренное обучение может быть спонтанным, оно также является преднамеренным. Самые эффективные ученики знают, чему они хотят научиться и почему.Они ищут возможности для участия и склонны к действию. Хотя им может быть любопытно многое, они знают, как сконцентрировать свое обучение на конкретных делах.

Обучение можно отточить на практике. Самый важный аспект 3x3x3 — это не точное количество целей, месяцев или людей, а идея наличия простого, последовательного процесса для постановки и достижения целей, который мы можем повторять на протяжении всей нашей карьеры.

Использование подхода 3x3x3 может избавить от некоторых догадок при постановке целей развития и обеспечить основу для непрерывного обучения на протяжении всей жизни.Мы надеемся, что многие читатели воспользуются возможностью построить (и поделятся!) Своими собственными 3x3x3 и сделают это привычкой для своего роста и профессионального развития в ближайшие месяцы и годы.

5 общих подходов и как найти свой

Современные специалисты в области управления персоналом и руководители называют развитие лидерства одной из основных проблем человеческого капитала и признают, что «развитие лидеров внутри организации имеет решающее значение для успеха в бизнесе». Таким образом, работодатели ищут сотрудников с лидерскими качествами на всех уровнях, от генерального директора до отдельных сотрудников.

«Опыт лидерства необходим практически во всех аспектах бизнеса», — говорит Рита Балиан Аллен, преподаватель Северо-Восточного университета и одна из «десяти лучших тренеров для руководителей» по версии Boston Women Business Journal. «Лидерство не обязательно связано с управлением. Речь идет о видении и способности влиять на людей. Он берет идею или концепцию и воплощает их в жизнь. У каждого есть потенциал раскрыть и развить эти навыки ».

Хотя не существует единого стиля лидерства, подходящего для всех, есть несколько проверенных и надежных методологий, которые сработали для некоторых из самых эффективных лидеров сегодняшнего дня.Узнайте больше о пяти распространенных стилях лидерства и о том, как вы можете сделать их своими.

Загрузите наше бесплатное руководство по эффективному лидерству в 21 веке

Узнайте, как развивается лидерство и какие навыки необходимы для лидерства в цифровом глобальном мире.

СКАЧАТЬ

Пять общих стилей лидерства

Общие стили лидерства, используемые сегодня, включают:

1) Трансформационное лидерство

Эти влиятельные лидеры служат образцами для подражания, вдохновляя других.Этот стиль лидерства, определенный исследователями лидерства Брюсом Аволио и Бернардом Бассом, предполагает повышение морального духа и повышение производительности труда членов команды за счет связи с их чувством идентичности и коллективной идентичностью организации. Трансформирующий лидер — это провидец, который вдохновляет других и поощряет критическое мышление и инновации. Примеры трансформирующих лидеров включают таких политиков, как Уинстон Черчилль, и бизнес-визионеров, таких как Стив Джобс.

2) Совместное лидерство

Лидеры, использующие этот практический стиль, стремятся привнести в управление более демократичное измерение вместо того, чтобы использовать традиционный подход сверху вниз.Этот стиль лидерства признает, что сотрудники являются заинтересованными сторонами в организации и имеют право на собственное мнение. Лидеры, основанные на совместном участии, наделяют сотрудников, которых больше всего затронут определенные решения, возможностью участвовать и / или принимать решения при решении этих проблем.

Бывший генеральный директор Southwest Airlines Джеймс Ф. Паркер воплотил этот стиль руководства, когда поставил на первое место потребности своих сотрудников после терактов 11 сентября. Вместо того, чтобы сокращать персонал, как это делали в то время другие авиакомпании, он инициировал программу распределения прибыли.

3) Лидерство на основе ценностей

Лидеры, основанные на ценностях, направляют свои команды, побуждая других действовать в соответствии с общими основными ценностями организации. Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на показателях, лидерство, основанное на ценностях, способствует позитивным изменениям, подчеркивая миссию и цель организации. Это означает наличие лидера, который «ведет разговор» и поддерживает основополагающие принципы организации. Лидером этого типа движут его или ее основные ценности, которые смоделированы и согласованы с ценностями компании.

APJ Абдул Калам, бывший президент Индии и один из самых известных ученых страны, придерживался этого стиля руководства. Его личная и рабочая этика послужила образцом для вдохновения других в создании Индийской организации космических исследований мирового класса.

4) Ситуационное лидерство

Эта модель была разработана бизнес-консультантом и автором бестселлеров Кеном Бланшаром и исследователем поведения Полом Херси. Это структура, позволяющая лидерам согласовывать свое поведение с производственными потребностями тех, на кого они работают.Центр исследований лидерства объясняет, что ситуативные лидеры должны обладать способностями:

Диагностика готовности человека к выполнению конкретной задачи
Адаптировать поведение лидера на основе диагноза
Сообщите о подходе к влиянию таким образом, чтобы последователи могли понять и принять
Движение вперед за счет повышения производительности

Ярким примером лидера, который практиковал ситуативное лидерство, является бывший тренер НБА Фил Джексон, который руководил своей командой на основе их индивидуальных сильных и слабых сторон и мотивации.

5) Лидерство Слуги

Лидеры-слуги обогащают жизни других, сосредотачиваясь на построении лучших организаций и, в конечном итоге, на создании более заботливого и справедливого мира. Термин «лидер-слуга», впервые введенный Робертом К. Гринлифом, относится к человеку, который принимает сознательное решение стремиться к лидерству таким образом, чтобы потребности других людей были высшим приоритетом. Лидер-слуга посвящает себя росту и благополучию людей в сообществе.Вместо того, чтобы сосредоточиться на накоплении власти, этот лидер делится властью и помогает другим добиться максимальных результатов.

Было проведено множество исследований, показывающих, что организации, руководимые служащими, работают лучше и приносят более высокую прибыль. Среди известных сторонников этого стиля лидерства — Кен Бланшар, Стивен Кови и Ларри Спирс.

Как выбрать правильный стиль руководства для вас

Вы можете склоняться к одному стилю лидерства, основываясь на ваших врожденных сильных сторонах или устремлениях; однако вам не нужно чувствовать себя замкнутым в одном стиле.«Не существует единого идеального способа лидерства», — объясняет Балиан Аллен. «Не существует« правильного »стиля. Один лидер может быть харизматичным и вдохновлять других, в то время как другой может преуспевать в развитии команд ».

По ее словам, чтобы быть хорошим лидером, нужно просто быть проворным. Вы даже можете практиковать разные стили лидерства в разных ситуациях, в зависимости от того, кого вы возглавляете, и от стоящей перед вами задачи.

«Знание того, что заставляет вас блистать, и возможность опираться на это дает вам возможность корректировать свой стиль и подход в зависимости от вашей аудитории, оставаясь при этом верным себе.Вы хотите быть гибким, но при этом оставаться аутентичным для себя. Если вы настоящий лидер, люди поверят в вас ».

«Быть хорошим лидером — значит хорошо знать себя», — добавляет она. «Это требует большой личной осмотрительности. Вам нужно действительно подумать о том, кто вы и что вами движет. Подумайте о своих ценностях, о том, в чем вы хороши, и каковы ваши ограничения, цели и стремления. Это важные шаги к созданию вашего личного бренда как лидера. Чтобы продвигать себя, вы должны хорошо рассказывать о том, чего вы достигли, чтобы использовать новые возможности для позиционирования себя и того, что вы можете предложить.Чтобы вести за собой других, мы должны сначала уметь вести себя, а это требует постоянного размышления и роста, чтобы повысить наше самосознание ».

Хотя стили лидерства могут различаться, Балиан Аллен говорит, что есть определенные универсальные навыки, которыми обладают самые эффективные лидеры, и которые стремящиеся лидеры должны стремиться развивать.

Основные навыки лидерства

В своей книге The Leadership Challenge Джеймс Кузес и Барри Познер изучили сотни образцовых лидеров и обнаружили пять общих практик.Эффективных лидеров:

Моделируйте путь : Создавайте стандарты качества, чтобы подавать пример другим
Вдохновляйте общее видение : Покажите людям возможности на будущее
Бросьте вызов процессу : экспериментируйте и рискуйте, чтобы внести значимые улучшения
Разрешить другим действовать : Активно дать людям возможность усилить всю команду
Ободряйте сердце : Празднуйте достижения других

Применяя эти методы, вы можете укрепить свои навыки лидера организации.

Удивительные лидерские качества в разных стилях

Однако быть эффективным лидером — это не только ваши собственные действия. Это также требует глубокого понимания других. Вот почему лидерам важно воплощать в себе эти дополнительные (и, возможно, удивительные) качества, независимо от того, какой стиль руководства вы выберете.

Сострадание

Многие из самых эффективных лидеров сегодня проявляют сострадание к другим. В своем замечательном программном обращении к студентам Уортонского университета генеральный директор LinkedIn Джефф Вайнер откровенно рассказал о недостатке сострадания в качестве молодого специалиста, осознании того, что ему нужно измениться, и своем стремлении управлять с состраданием.Журналист однажды описал стиль управления Вайнера в Yahoo так, будто он «использовал свой жестокий интеллект как тупой инструмент». Позже он осознал, насколько непродуктивным был этот подход, и работал над развитием культуры сострадания. Далее он создал рабочую среду, в которой люди находили время, чтобы понять точку зрения друг друга, укрепить доверие и согласовать общую миссию.

«Если вы проявляете сострадание и прозрачны — даже в трудных ситуациях, — люди с большей вероятностью окажут вам свою поддержку», — объясняет Балиан Аллен.

Эмоциональный интеллект (EQ)

«Самая сильная способность [в лидерстве] — это сочувствие», — говорит Балиан Аллен. «Если вы сможете развить свой эмоциональный интеллект, вы сможете наиболее эффективно влиять на других. Люди с сильным эмоциональным интеллектом социально осведомлены, способны читать настроение в комнате и понимать межличностную динамику. Было сказано, что 80 процентов общения невербально, поэтому важно слушать, не говоря уже о словах, обращать пристальное внимание на других и читать сигналы.EQ — это определение, понимание и управление эмоциональной информацией в себе и других, построение прочных отношений и эффективное влияние ».

(Балиан Аллен также предлагает лидерам прочитать больше о теории EQ и связанных исследованиях в книге Дэниела Гоулмана « Первичное лидерство: обучение лидерству с помощью эмоционального интеллекта».)

Уязвимость

«Существует миф о том, что лидер должен быть стойким и непогрешимым», — говорит Балиан Аллен.«Можно сказать, что вы чего-то не знаете или что-то пробовали, но потерпели неудачу. Это требует огромной силы. На самом деле не существует такой вещи, как неудачи … Иногда наши лучшие уроки мы извлекаем из совершенных нами ошибок, и этот опыт делает нас сильнее и мудрее ».

Инвестируйте в свои лидерские навыки

Балиан Аллен объясняет важность осознанности в развитии собственного лидерства:

«Хорошие лидеры учатся на протяжении всей жизни. Они всегда растут.Вы должны быть действительно стратегическими и вдумчивыми, работая над собой и создавая план ».

Саморефлексия и оценка полезны даже для опытных лидеров. Процессы обратной связи на 360 градусов — это один из способов сделать шаг назад и получить обратную связь от других руководителей, подчиненных и заинтересованных сторон о том, как у вас дела и где вы можете продолжать расти.

«Это непрерывный процесс, который необходим для роста, независимо от вашей дисциплины», — объясняет Балиан Аллен. «Это способ выйти из зоны комфорта и постоянно искать пути дальнейшего развития и роста в качестве лидера.”

Поступление в программу повышения квалификации — один из эффективных способов приобрести лидерские качества для развития своей карьеры. Магистр лидерства может вооружить вас знаниями, рамками и навыками для развития личной философии лидерства. Благодаря урокам реального мира вы можете развить и укрепить свои лидерские способности.

Ищете дополнительную информацию о том, как развить свои лидерские качества для продвижения по карьерной лестнице и организации? Загрузите наше бесплатное руководство ниже.

Рита Балиан Аллен — президент Rita B. Allen Associates, национальной фирмы по управлению карьерой, специализирующейся на коучинге руководителей, развитии лидерских качеств, обучении менеджеров, а также развитии карьеры и . Рита — преподаватель Северо-Восточного университета, востребованный спикер, автор многочисленных статей, блогов, и книги «Персональный брендинг и сам маркетинг». Она имеет степень магистра в области лидерства, BSBA, а также является сертифицированным персональным и исполнительным тренером PCC и Advanced Certified Personal and Executive Coach.Рита была названа одним из десяти лучших тренеров по версии Boston Women’s Business Journal.

Хорошее лидерство в сестринском деле: какой подход наиболее эффективен?

Хорошее руководство в сестринском деле, вероятно, будет основываться на различных теориях в зависимости от поставленной задачи, потребностей команды и местных условий. К этой статье прилагается раздаточный материал для обсуждения в журнальном клубе

Абстрактные

Нет простого ответа на сложный вопрос о том, что делает хорошее руководство в сестринском деле, несмотря на наличие доказательств, показывающих, что оно может иметь положительное влияние как на впечатления пациентов, так и на результаты, а также удовлетворенность медсестер и их удержание.В этой статье излагаются различные теории лидерства, описывается, как их можно применить в сестринском деле и насколько они эффективны. Выясняется, что необходимы разные подходы в зависимости от того, чего намереваются достичь лидеры. Одно можно сказать наверняка: успех зависит от хороших отношений между лидерами и командами.

Образец цитирования: Maxwell E (2017) Хорошее лидерство в сестринском деле: какой подход наиболее эффективен? Время ухода [онлайн]; 113: 8, 18-21.

Автор: Элейн Максвелл — доцент кафедры лидерства Школы здравоохранения и социальной защиты Лондонского университета Саут-Бэнк.

Введение

Как лучше всего подойти к руководству медсестрой — если таковая существует? Какие существуют доказательства эффективности различных стилей лидерства? Несмотря на огромный интерес к лидерству в профессии, на удивление мало доказательств того, что действительно работает, и большая часть повествования основана на полученной мудрости или личном опыте.

Исследовать лидерство сложно, поскольку нет прямой связи между действиями лидеров и их результатами.Напротив, лидерство является одним из ряда факторов, составляющих контекст, в котором работают группы людей. Эта сложность означает, что не существует универсального ответа на вопрос, что делает хорошее руководство в сестринском деле.

Транзакционный или трансформационный?

Контраст между транзакционным и трансформационным лидерством вызвал большой интерес после работы Бернса (1978). Транзакционное лидерство — это поведенческая модель, в которой лидеры обеспечивают завершение работы посредством вознаграждения или санкции, в то время как трансформационное лидерство — это мотивационная модель, в которой лидеры стремятся вызвать мотивацию в отдельных лицах, а не заставить их выполнять конкретную задачу.Басс и Аволио (1990) описывают трансформационное лидерство как четыре «я»:

Индивидуальный подход — определение потребностей отдельных сотрудников;
Интеллектуальная стимуляция — подвергайте сомнению статус-кво и представляйте новые идеи;
Вдохновляющая мотивация — представить видение, в котором люди могут достичь своих личных целей путем достижения целей организации;
Идеализированное влияние — образец поведения для подражания.

Оригинальная работа Бернса часто представлена довольно грубо, как резкий выбор между транзакционным и трансформационным лидерством, где первое изображается как плохое, а второе как хорошее.Однако в реальном мире различить их труднее. Аволио и Басс (1995) обнаружили, что трансформационное лидерство чаще встречается на высших уровнях иерархии, чем на острие выполнения работы. Джадж и Пикколо (2004) предполагают, что даже лидеры трансформации время от времени используют условное вознаграждение. Это говорит о том, что выбор стиля лидерства зависит от поставленной задачи — быть полностью трансформирующим лидером может быть так же опасно, как быть полностью трансформирующим лидером.

Новое мышление

Что это значит для медсестер? Хатчинсон и Джексон (2013) утверждают, что недостатки в том, как трансформирующее лидерство исследовалось в сестринском деле, означают, что «требуются новые способы мышления о сестринском лидерстве в рамках сложных динамических систем». Хотя эти недостатки не описаны, они могут заключаться в использовании перекрестных опросов восприятия медсестрами стиля руководителя и сравнения его с удовлетворенностью медсестер своей работой.

Это подтверждается противоречивыми результатами исследований.Квист и др. (2013) исследовали связь между трансформационным лидерством и эмпирическими результатами для пациентов и медсестер. Ни один из медсестер-лидеров, которых они изучали, не получил высоких оценок по субшкалам трансформационного лидерства. Однако уровень удовлетворенности пациентов был высоким, и пациенты высоко оценили профессиональную деятельность медсестер. Медсестры оценили свои профессиональные навыки как отличные и сочли, что их руководители хорошо поддерживают профессиональную практику.

Как объясняет Вонг (2015), были сделаны заявления о том, что как трансформационное, так и резонансное лидерство (определенное далее в этой статье) снижает уровень смертности пациентов, но с помощью других механизмов.Вонг также обнаружил, что транзакционное лидерство может повысить удовлетворенность пациентов, предположив, что не существует единого «лучшего» стиля лидерства.

Имеются данные, позволяющие предположить, что руководство медсестрой оказывает значительное влияние в двух основных областях: опыт и результаты пациентов, а также удовлетворенность медсестрой и ее удержание. Есть предположение, что последнее затем влияет на первое. Однако определить, что делает медсестру хорошим руководством, непросто.

Несмотря на двусмысленность и сложность, кажется, что хорошее руководство имеет нюансы и требует внимательного рассмотрения.Там, где есть явно противоречивые результаты, важно углубиться и увидеть, что общего между разными подходами.

Вы не можете навязать лидерство

Традиционно, исследования лидерства фокусировались на убеждениях и действиях лидеров, оставляя последователям лишь пассивную роль и полностью отдававшуюся прихоти лидеров. Недавние исследования изучали роли как лидеров, так и последователей, и предполагают, что именно природа отношений между ними, а не какое-либо конкретное поведение лидеров приводит к эффективному лидерству.

Херси и Бланшар (1969) отметили, что действия лидера должны определяться зрелостью команды и что поведение хороших лидеров носит ситуативный, а не фиксированный характер. Лидеры в этой модели оценивают потребности последователей и соответствующим образом адаптируют свои действия.

Хаслам и др. (2011) предполагают, что лидеры должны быть неотъемлемой частью команды и что их основная роль заключается в создании чувства групповой идентичности. Лидер должен сформулировать, что такое ценности команды и почему люди захотят стать ее частью, и мотивировать последователей идентифицировать себя с группой, вызывая чувство лояльности.

Уль-Бьен и др. (2014) идут дальше, предполагая, что лидерство в команде создается совместно с последователями и что это зависит от их поведения по отношению к лидеру и поведения лидера по отношению к ним в добродетельном кругу. Идея в том, что вы не можете навязать лидерство и что это подарок последователей. В этой модели существует различие между людьми, наделенными властью, и лидерами, и лидерство должно развиваться, а не предполагаться.

Множество моделей

В моделях, описанных как Haslam et al (2011), так и Uhl-Bien et al (2014), успешное лидерство достигается за счет формулирования общих целей, а не за счет того, что лидеры представляют свое видение.Недостаточно рассматривать отношение и реакцию отдельных людей изолированно — лидеры должны создать коллективную мотивацию, с которой идентифицируют себя все сотрудники. Эта школа мысли привела к множеству моделей, включая коллективное лидерство Уэста и др. (2014), распределенное лидерство Гронна (2002), сложное лидерство Уль-Бьена и др. (2014) и лидерство социальной идентичности Хаслама и др. (2011). — и это лишь некоторые из них.

Аволио, который работал с Бассом над трансформационным лидерством, развил свое мышление в сторону подлинного лидерства, которое подчеркивает этику лидера и его поведенческую целостность (Avolio et al, 2004).Это отражено в модели Хаслама, которая требует от лидера подавать пример, демонстрируя ценности и желаемое поведение команды (Haslam et al, 2011). Общее у этих теорий — акцент на коллегиальных отношениях, которые лидеры формируют с другими членами команды и продвигают между ними.

В отличие от трансформационного лидерства, которое можно критиковать за то, что оно очень ориентировано на лидера, резонансное лидерство описывается Гоулманом и др. (2002) как тип лидерства, который вкладывает время и усилия в создание хороших отношений, а не в создание вдохновляющего видения.В зависимости от ситуации видение и цели могут быть сформулированы совместно, или члены команды могут действовать автономно, что отражает модель ситуационного лидерства Херши и Бланшара.

Влияние на результаты лечения пациентов

Есть некоторые свидетельства того, что резонансное лидерство положительно влияет на результаты лечения пациентов. Каммингс и др. (2010) изучали лидерство медсестер в девяти больницах неотложной помощи в Канаде, собирая мнения медсестер об их руководителях, стили которых варьировались от весьма резонансных до крайне противоречивых.Они обнаружили, что различия в стилях руководства объясняют 5,1% различий в уровне 30-дневной смертности между больницами.

Точно так же Паке и др. (2013) обнаружили, что хорошие отношения между руководителями и персоналом были связаны с уменьшением количества ошибок при приеме лекарств и сокращением продолжительности пребывания в больнице. Фогус и Сатклифф (2007) обнаружили, что один из результатов резонансного лидерства — доверие — был фактором успеха проекта по сокращению числа ошибок при приеме лекарств. Учитывая командный характер сестринского дела — медсестры редко действуют полностью самостоятельно — некоторые исследования показали, что хорошие результаты видны, когда медсестры-руководители сосредотачиваются на содействии эффективной командной работе.Исследование домов престарелых в США, проведенное Андерсоном и др. (2003), показало, что:

Уровень участия зарегистрированной медсестры в принятии клинических решений объясняет 15% различий в проблемах агрессивного и / или деструктивного поведения клиентов;
На уровень прозрачности приходится 21% разброса в использовании средств ограничения свободы;
Степень, в которой лидеры сосредоточены на отношениях, составляет 11% разброса в распространенности переломов, связанных с падением.

Кропоски и Александр (2006) установили, что лидерство в отношениях связано с удовлетворением пациентов.В отличие от этого, Хэвиг и др. (2011) обнаружили значительную положительную связь между целенаправленным стилем руководства руководителей отделений дома престарелых и удовлетворенностью семей проживающим уходом. Доран и др. (2004) обнаружили, что транзакционный стиль лидерства был связан с повышением удовлетворенности пациентов, предположив, что транзакционные подходы могут облегчить уход за пациентами, предоставляя команде направление, определенные задачи и четкие ожидания.

На самом деле, эти результаты можно лучше объяснить тем фактом, что потребности пациентов не менее важны, чем потребности персонала.Иногда работа, которая не вдохновляет сотрудников, должна выполняться по соображениям безопасности пациентов или экономической эффективности, что вполне может включать транзакционный подход. Более того, реляционный и транзакционный подходы не могут быть взаимоисключающими. Эффективный лидер должен уметь поддерживать хорошие отношения с командой и обеспечивать выполнение ключевых задач.

Влияние на удовлетворенность медсестрой

Существует множество доказательств того, что стиль руководства медсестрой оказывает сильное влияние на моральный дух медсестры и ее удержание.Удержание персонала является неотъемлемой частью безопасного укомплектования персоналом, и хорошие коллегиальные отношения между медсестрами и руководителями медсестер, которые увеличивают удержание, могут объяснить влияние стиля руководства на результаты лечения пациентов; это также могло бы объяснить открытие Park et al. о том, что высокая текучесть медсестер нивелировала эффект увеличения общего числа зарегистрированных медсестер в палате (Park et al, 2012).

Доказательства удовлетворенности и удержания медсестер основаны на основополагающей работе Герцберга и др. (1959) о мотивации к работе.Они предположили, что причины удовлетворенности работой являются внутренними, то есть основанными на том, как работа заставляет рабочих чувствовать себя. Однако причины неудовлетворенности носят внешний характер — например, неудовлетворенность материальным вознаграждением за работу. Они утверждают, что удовлетворение работой связано с расширением прав и возможностей и чувством достижения личных и профессиональных целей, и хотя низкая заработная плата может вызвать неудовлетворенность, повышение ее не вызывает чувства удовлетворения от работы.

Это различие отражено в работе Вельда и Ван де Вурде (2014), которые обнаружили, что рабочая среда, в том числе лидерство, влияет на приверженность медсестер к работе и их намерение остаться.В частности, они обнаружили, что медсестры, которые считали, что у них хорошие отношения на рабочем месте, были более преданы отделению, чем те, кто считал, что они были здесь только для того, чтобы зарабатывать на жизнь.

В своем канадском исследовании Hayward et al (2016) продемонстрировали, как на решение медсестер об увольнении повлияла их рабочая среда, плохие отношения с врачами и плохое руководство, из-за чего они чувствовали себя плохо подготовленными для выполнения своей работы. Аналогичные результаты были получены в Италии Galetta et al (2013), которые обнаружили, что намерение уйти было значительно ниже, когда медсестры считали, что у них хорошие отношения с руководителями медсестер.Еще ниже она была там, где медсестры также считали, что у них хорошие отношения с медицинским персоналом.

Благоприятная рабочая среда

Есть некоторые свидетельства того, что одних отношений недостаточно, и необходимо также уделять внимание другим внутренним факторам Герцберга (самоактуализация и личностный рост). Руководители медсестер должны создавать благоприятную рабочую среду. Согласно предложению Лашингера и др. (2014), позитивная рабочая среда достигается за счет общего коллективного восприятия (в отличие от личного восприятия) автономии и структурных полномочий.

Это было краеугольным камнем программы признания магнитов, созданной Американским центром аттестации медсестер. Это развитие работы, проведенной в 1980-х годах Американской академией медсестер, согласно которой больницы, которые смогли нанять и удержать высококвалифицированных медсестер на конкурентном рынке, продемонстрировали 14 «сил магнетизма», включая качество руководства медсестер. и стиль управления (Королевский колледж медсестер, 2015). Последующая схема аккредитации требует, чтобы больницы имели четкую модель профессиональной практики.

Модель профессиональной практики определяет индивидуальную автономию каждой медсестры в практике и, следовательно, их полномочия — одно из требований Лашингера для создания благоприятной среды для практики. Хоффарт и Вудс (1996) описали пять ключевых элементов модели профессиональной практики, которые должен обеспечить эффективный руководитель медсестры (вставка 1). Lyons et al (2008) предлагают, чтобы медсестры-руководители разработали свою собственную стратегию медсестер на местном уровне, основанную на принципах Хоффарта и Вудса.

Ящик 1.Пять ключевых элементов модели профессиональной практики

Профессиональные ценности
Профессиональные отношения
Система оказания помощи пациентам
Управленческий подход
Структура вознаграждений и вознаграждений

Источник: Hoffart and Woods (1996)

В то время как модель Хоффарта и Вудса является американской моделью, Папастававру и др. (2012) сравнили результаты опроса медсестер из шести европейских стран и США, используя пересмотренную шкалу среды профессиональной практики (Эриксон и др., 2009).Они действительно обнаружили некоторые различия между медсестрами в Северной Европе, странах Средиземноморья и США в отношении восприятия контроля над практикой, но не обнаружили никаких различий в отношении внутренней мотивации к работе.

Еще одно свидетельство универсального применения этой концепции исходит от Джойса и Крукса (2007), которые адаптировали Пересмотренный индекс медсестринского труда (NWI-R) для австралийских условий для проверки «магнетизма» в австралийских больницах, получив приемлемые баллы внутренней согласованности. Интерес к измерению рабочей среды в Австралии также проявили Флинт и др. (2010), которые утвердили Брисбенскую меру по охране окружающей среды.

Элементы различных моделей профессиональной практики не связаны явно с одним стилем лидерства и могут использоваться с несколькими подходами — и действительно с сочетанием различных теорий лидерства.

Заключение

Итак, какой мы можем сделать вывод о лидерстве медсестер? Есть некоторые свидетельства того, что хорошее руководство может положительно повлиять на результаты лечения пациентов за счет создания условий, которые позволяют медсестрам полностью раскрыть свой потенциал и повысить как личную, так и организационную устойчивость перед лицом неожиданной или повышенной нагрузки.Данные свидетельствуют о том, что медсестры-лидеры должны адаптировать свое лидерское поведение:

К текущей задаче, которая может потребовать транзакционного подхода;
Для нужд команды — что может потребовать трансформационного подхода;
К основному требованию построения и поддержания продуктивных отношений.

Учитывая неопределенность, с которой руководители медсестер сталкиваются в своей повседневной работе, они могут достичь этого только в том случае, если будут постоянно осознавать меняющуюся среду и понимать ее.Во вставке 2 перечислены четыре ключевых навыка медсестер-лидеров. Руководство медсестер — это на самом деле прагматическая смесь теории и фактов, адаптированная к местным обстоятельствам, достаточно гибкая, чтобы реагировать на реакцию команды, и достаточно проворная, чтобы справляться с неожиданностями.

Вставка 2. Четыре ключевых навыка медсестер-лидеров

Мониторинг и калибровка рабочей нагрузки команды
Создание рабочей среды, в которой все сотрудники чувствуют, что они могут внести максимум и приносить им удовлетворение
Создание отношений, повышающих устойчивость
Обеспечение того, чтобы команда предоставляла безопасную помощь, хороший опыт (для пациентов и персонала) и наилучшее использование имеющихся ресурсов

Очки для разговора

Хорошее руководство медсестрой может положительно повлиять как на впечатления пациентов, так и на результаты, а также на удовлетворенность и удержание медсестры
Было показано, что лидерство в сделках, которое традиционно считается нежелательным, улучшает удовлетворенность пациентов
Это характер отношений между лидерами и последователями, а не какое-либо конкретное поведение лидеров, которое обеспечивает эффективное лидерство.
Медсестры-руководители должны создавать коллективное восприятие автономии и полномочий для создания благоприятной рабочей среды
Не существует единого наилучшего стиля в руководстве медсестрой, и необходимо использовать сочетание подходов, продуманных до мелочей.

Андерсон Р.А. и др. (2003) Дома престарелых как сложные адаптивные системы: взаимосвязь между практикой управления и результатами проживания. Медицинские исследования ; 52: 1, 12-21.

Avolio BJ et al. (2004) Разблокировка маски: взгляд на процесс, посредством которого подлинные лидеры влияют на отношение и поведение последователей. The Leadership Quarterly 15: 6, 801-823.

Avolio BJ, Bass BM (1995) Индивидуальное рассмотрение, рассматриваемое на нескольких уровнях анализа: многоуровневая структура для изучения распространения трансформационного лидерства. The Leadership Quarterly ; 6: 2, 199-218.

Басс Б.М., Аволио Б.Дж. (1990) Развитие трансформационного лидерства: 1992 и последующие годы. Журнал европейского производственного обучения ; 14: 5.

Бернс Дж. М. (1978) Лидерство . Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Каммингс Г.Г. и др. (2010) Вклад стилей руководства больничными медсестрами в 30-дневную смертность пациентов. Медицинские исследования ; 59: 5, 331-339.

Доран Д. и др. (2004) Влияние объема контроля менеджера на лидерство и производительность.Канадский фонд исследований в области здравоохранения.

Эриксон Дж. И. и др. (2009) Психометрическая оценка пересмотренной шкалы среды профессиональной практики (RPPE). Журнал сестринского дела ; 39: 5, 236-243.

Флинт А. и др. (2010) Психометрический анализ Brisbane Practice Environment Measure (B-PEM). Журнал стипендий по сестринскому делу ; 42: 1, 76-82.

Галлета М. и др. (2013) Роли руководства отделения и сотрудничества медсестер и врачей в плане текучести медсестер. Журнал усовершенствованного медсестринского дела ; 69: 8, 1771–1784.

Гоулман Д. и др. (2002) Новые лидеры — преобразование искусства лидерства в науку результатов . Лондон: Маленький Браун.

Gronn P (2002) Распределенное лидерство как единица анализа. The Leadership Quarterly ; 13: 4, 423-451.

Хаслам С.А. и др. (2011) Новая психология лидерства — идентичность, влияние и власть .Хоув: Psychology Press.

Хавиг А.К. и др. (2011) Влияние факторов руководства и опеки на удовлетворенность работой в домах престарелых: многоуровневый подход. Журнал клинического сестринского дела ; 20: 23-24, 3532-3542.

Hayward D. et al. (2016) Качественное исследование добровольной смены кадров опытных медсестер: обучение с их точки зрения. Журнал клинического сестринского дела ; 25: 9-10, 1336-1345.

Херси П., Бланшар К. (1969) Теория жизненного цикла лидерства. Журнал обучения и развития 23 (5) 26-34

Herzberg F et al (1959) Мотивация к работе . Нью-Йорк: Вили.

Hoffart N, Woods CQ (1996) Элементы модели профессиональной сестринской практики. Журнал профессионального сестринского дела ; 12: 6, 354-364.

Хатчинсон М., Джексон Д. (2013) Трансформационное лидерство в сестринском деле: к более критической интерпретации. Справка по медсестре ; 20: 1, 11-22.

Джойс Дж., Крукс П. (2007) Разработка инструмента для измерения «магнетизма» в медицинских учреждениях Австралии. Австралийский журнал передовых медицинских сестер ; 25: 1, 17-23.

Судья Т.А., Пикколо РФ (2004) Трансформационное и транзакционное лидерство: метааналитический тест их относительной достоверности. Журнал прикладной психологии ; 89: 5, 755-768.

Кропоски М., Александр JW (2006) Корреляция между удовлетворенностью клиентов, медсестринским восприятием результатов и организационными переменными. Медсестра на дому ; 24: 2, 87-94.

Квист Т. и др. (2013) Насколько притягательны финские больницы с точки зрения трансформационного лидерства и эмпирических качественных результатов? Журнал сестринского дела ; 21: 1, 152-164.

Laschinger HK et al. (2014) Влияние расширения прав и возможностей отделения и воспринимаемой поддержки профессиональной сестринской практики на эффективность отделения и индивидуальное благополучие медсестер: исследование с задержкой во времени. Международный журнал сестринских исследований ; 51: 12, 1615–1623.

Lyons SS et al (2008) Ежедневное совершенство. Основы профессиональной практики по долгосрочному уходу. Исследования в области геронтологического ухода ; 1: 3, 217-228.

Папаставру Э. и др. (2012) Сравнение восприятия медсестрами среды своей профессиональной практики в семи странах. Журнал сестринского дела ; 20: 2, 236-248.

Пакет М. и др. (2013) Психосоциальная рабочая среда и прогнозирование показателей качества медицинской помощи в одном канадском медицинском центре. Мировоззрение о сестринском деле, основанное на фактических данных ; 10: 2, 82-94.

Park SH et al. (2012) Оборачиваемость пациентов и взаимосвязь между укомплектованием медсестрой и результатами лечения пациентов. Исследования в области сестринского дела и здравоохранения ; 35: 3, 277-288.

Королевский колледж медсестер (2015) Программа Magnet Recognition: обсуждение ее развития, успеха и проблем для принятия в Великобритании.

Уль-Бьен М. и др. (2014) Теория последования: обзор и программа исследований. The Leadership Quarterly ; 25: 1, 83-104.

Велд М., Ван Де Вурде К. (2014) Как заботиться о медсестрах в вашей организации: сравнение двух типов обменных отношений. Журнал усовершенствованного медсестринского дела ; 70: 4, 855-865.

Vogus TJ, Sutcliffe KM (2007) Влияние организации безопасности, надежного руководства и способов оказания помощи на сообщения об ошибках приема лекарств в медицинских сестринских отделениях. Медицинское обслуживание ; 45: 10, 997-1002.

West MA et al. (2014) Коллективное лидерство для культур высококачественного здравоохранения. Журнал организационной эффективности: люди и производительность ; 1: 3, 240-260.

Вонг C (2015) Связь лидерства медсестер и результатов для пациентов: состояние науки. Журнал сестринского дела ; 23: 3, 275-278.

Пять подходов к организационному дизайну

Руководители должны делать выбор в отношении того, как объединить людей вместе для выполнения своей работы.Пять общих подходов — функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой — помогают менеджерам определять группы отделов (группирование должностей в отделы). Эти пять структур представляют собой базовые организационные структуры, которые затем адаптируются к потребностям организации. Все пять подходов сочетают в себе различные элементы механистической и органической структур. Например, тенденция организационного дизайна сегодня включает минимум бюрократических функций и отображает больше функций органического дизайна с децентрализованной структурой полномочий, меньшим количеством правил и процедур и так далее.

Функциональная структура группирует должности в рабочие единицы на основе схожих действий, навыков, опыта и ресурсов (функциональную организационную схему см. На Рисунке 1). Производство, маркетинг, финансы и человеческие ресурсы — это общие группы внутри функциональной структуры.

Как самый простой подход, функциональная структура включает четко определенные каналы связи и отношения полномочий / ответственности. Такая структура может не только повысить производительность за счет минимизации дублирования персонала и оборудования, но также сделать сотрудников удобными и упростить обучение.

Но функциональная структура имеет много недостатков, которые могут сделать ее неприемлемой для некоторых организаций. Вот несколько примеров:

Функциональная структура может сузить кругозор из-за разделения рабочих групп разных отделов. Менеджерам может быть трудно, например, относиться к маркетингу, который часто находится в совершенно другой группе. В результате может быть трудно предвидеть меняющиеся потребности потребителей или отреагировать на них. Кроме того, может произойти сокращение сотрудничества и общения.

Решения и общение принимаются медленно из-за множества уровней иерархии. Власть более централизована.

Функциональная структура дает менеджерам опыт только в одной области — своей собственной. У менеджеров нет возможности увидеть, как все отделы фирмы работают вместе, и понять их взаимосвязь и взаимозависимость. В конечном итоге эта специализация приводит к появлению руководителей с узким опытом и небольшой подготовкой, выполняющих обязанности высшего руководства.

Поскольку менеджеры в крупных компаниях могут испытывать трудности с отслеживанием всех продуктов и видов деятельности своей компании, могут развиваться специализированные отделы. Эти отделы разделены в соответствии с их организационными выходами. Примеры включают отделы, созданные для разделения производства, обслуживания клиентов и географических категорий. Такое группирование отделов называется структурой подразделения (см. Рисунок 2). Эти отделы позволяют менеджерам лучше сосредоточить свои ресурсы и результаты.Дивизиональная структура также упрощает мониторинг производительности. В результате эта структура гибкая и быстро реагирует на изменения.

Однако у дивизиональной структуры есть свои недостатки. Поскольку менеджеры настолько специализированы, они могут тратить время на дублирование действий и ресурсов друг друга. Кроме того, конкуренция между подразделениями может развиваться из-за ограниченности ресурсов.

Матричная структура

Матричная структура сочетает функциональную специализацию с акцентом на дивизиональную структуру (см. Рисунок 3).В этой структуре используются постоянные кросс-функциональные команды для интеграции функционального опыта с ориентацией на подразделения.

Сотрудники в матричной структуре принадлежат как минимум к двум формальным группам одновременно — функциональной группе и группе продукта, программы или проекта. Они также подчиняются двум начальникам — одному в функциональной группе, а другому — к команде.

Эта структура не только повышает мотивацию сотрудников, но также позволяет проводить техническое и общее обучение менеджменту в функциональных областях.Возможные преимущества включают

Лучшее сотрудничество и решение проблем.

Лучшая подотчетность.

Улучшенное стратегическое управление.

Как и ожидалось, матричная структура также имеет потенциальные недостатки. Вот несколько недостатков этой конструкции:

Система двух начальников подвержена борьбе за власть, поскольку функциональные руководители и руководители команд соперничают друг с другом за власть.

Члены матрицы могут столкнуться с путаницей в задачах, принимая приказы от более чем одного начальника.

Команды могут развить сильную преданность команде, что приведет к потере внимания к более крупным целям организации.

Добавление руководителей групп — важнейшего компонента в матричную структуру — может привести к увеличению затрат.

Состав команды

Структура команды объединяет отдельные функции в группу на основе одной общей цели (см. Рисунок 4).Эти межфункциональные группы состоят из членов из разных отделов, которые работают вместе по мере необходимости для решения проблем и изучения возможностей. Цель состоит в том, чтобы разрушить функциональные барьеры между отделами и создать более эффективные отношения для решения текущих проблем.

Структура команды имеет множество потенциальных преимуществ, в том числе следующие:

Нарушение внутриведомственных барьеров.

Время принятия решений и отклика сокращается.

Уровни менеджеров исключены.

Снижены административные расходы.

К недостаткам можно отнести:

Конфликт лояльности среди членов команды.

Проблемы с тайм-менеджментом.

Увеличение времени на собраниях.

Менеджеры должны осознавать, что то, насколько хорошо члены команды работают вместе, часто зависит от качества межличностных отношений, динамики группы и их способностей к управлению командой.

Структура сети

Сетевая структура зависит от других организаций, выполняющих критические функции на договорной основе (см. Рисунок 5). Другими словами, менеджеры могут поручать конкретную работу специалистам.

Такой подход обеспечивает гибкость и снижает накладные расходы, поскольку можно уменьшить размер персонала и операций. С другой стороны, сетевая структура может привести к непредсказуемости поставок и отсутствию контроля, поскольку менеджеры полагаются на контрактных работников для выполнения важной работы.

Определение лидерства | Безграничное управление

Лидерство

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек мобилизует людей и ресурсы для достижения цели.

Цели обучения

Опишите отношения между лидерами и последователями

Основные выводы

Ключевые моменты

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек мотивирует других и мобилизует ресурсы для достижения цели.
Лидерство — это набор привычек, которым можно научиться, и набор черт, которые можно развивать.
Лидерство — это отношения между последователями и теми, кто их вдохновляет и направляет. Это связано с эмоциональными связями и обязательствами.

Ключевые термины

Трансформационное лидерство : Теория лидерства, которая повышает мотивацию, моральный дух и эффективность последователей с помощью различных механизмов.

Определение лидерства

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек мобилизует людей и ресурсы для достижения цели.Это требует как набора навыков, которым можно научиться, так и определенных атрибутов, которые можно развивать. Лидеры вдохновляют, бросают вызов и воодушевляют других. Они могут убеждать и влиять, проявляют стойкость и настойчивость. У всех сторон общества есть лидеры. Концепция лидера может напоминать генерального директора, премьер-министра, генерала, капитана спортивной команды или директора школы; Примеры лидерства существуют во множестве организаций.

Лидеры мотивируют других стремиться к достижению и помогают им в этом.Они сосредотачиваются на общей картине с видением того, что может быть, и помогают другим увидеть это будущее и поверить в то, что оно возможно. Таким образом лидеры стремятся внести существенные изменения в свои команды, организации и общества.

Лидерство — это отношения между последователями и теми, кто их вдохновляет и направляет их усилия и обязательства. Это влияет на то, как люди думают и думают о своей работе, и на то, как она способствует большему целому. Эффективные лидеры могут означать разницу между повышением способности команды работать или снижением ее производительности, между удержанием усилий на правильном пути или столкновением с катастрофой и даже между успехом или неудачей.

Лидерство и менеджмент

Лидерство — одна из самых важных концепций в менеджменте, и многие исследователи предложили теории и основы для его понимания. Некоторые различают такие типы лидерства, как харизматическое, героическое и трансформационное лидерство. Другие эксперты обсуждают различия между менеджерами и лидерами, в то время как другие обращаются к личностным и когнитивным факторам, которые с наибольшей вероятностью предскажут успешного лидера. Многочисленные аспекты лидерства показывают, насколько это сложное понятие и насколько сложным может быть эффективное лидерство.

Авраам Линкольн, 1860 : Авраам Линкольн считается образцом лидерства. Он боролся за сохранение национального единства во время величайшего испытания Соединенных Штатов, Гражданской войны, и успешно добился прекращения рабства.

Менеджмент против лидерства

Хотя у них есть общие черты, у лидерства и менеджмента есть уникальные обязанности, которые не обязательно пересекаются.

Цели обучения

Различать управленческие роли и обязанности и руководящие роли и обязанности

Основные выводы

Ключевые моменты

Многие рассматривают лидеров как тех, кто руководит организацией через видение и вдохновение; менеджеры ориентированы на результат и больше ориентированы на организацию задач и эффективность.
Менеджеры поддерживают существующие системы и процессы для выполнения работы, в то время как лидеры бросают вызов существующему положению вещей и добиваются изменений.
Такие различия могут создать негативное представление о менеджерах. «Лидер» вызывает в памяти героические фигуры, объединяющие людей для дела, в то время как «менеджер» предполагает менее харизматичных личностей, сосредоточенных исключительно на эффективности.

Ключевые термины

менеджмент : объединение людей для достижения желаемых целей и задач с эффективным и действенным использованием имеющихся ресурсов.
лидерство : Процесс социального влияния, в котором один человек заручается помощью и поддержкой других в выполнении общей задачи.

Лидеры против менеджеров

Термины «менеджмент» и «лидерство» использовались как синонимы, но между ними есть явные сходства и различия. Оба термина предполагают руководство деятельностью других. Согласно одному определению, менеджеры делают это, сосредотачиваясь на организации и выполнении задач и стремясь к эффективности, в то время как лидеры привлекают других, внушая общее видение и эффективность.Управленческая работа имеет тенденцию быть более транзакционной, подчеркивая процессы, координацию и мотивацию, в то время как лидерство имеет эмоциональную привлекательность, основано на отношениях с последователями и стремится к трансформации.

Один из традиционных способов понимания различий между менеджерами и лидерами состоит в том, что люди управляют вещами, но ведут за собой других. Более конкретно, менеджеры управляют и поддерживают системы и процессы, с помощью которых выполняется работа. Их работа включает планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство, руководство и контроль деятельности отдельных лиц, команд или целых организаций для достижения цели.По сути, менеджеры — ориентированные на результат лица, решающие проблемы, отвечающие за повседневные функции, которые сосредоточены на ближайших, краткосрочных потребностях организации.

Напротив, лидеры придерживаются долгосрочной перспективы и несут ответственность за то, куда движется команда или организация и чего она добивается. Они бросают вызов существующему положению вещей, добиваются перемен и работают над развитием способностей людей вносить свой вклад в достижение их общих целей. Кроме того, лидеры выступают в качестве подставных лиц для своих команд и организаций, представляя свое видение и ценности посторонним.Такое определение лидерства может создать негативное предубеждение против менеджеров как менее благородных или менее важных: «Лидер» предлагает героическую фигуру, сплачивающую людей для объединения под общим делом, в то время как «менеджер» вызывает в памяти менее харизматичных людей, которые сосредоточены исключительно на делать дела.

Источники энергии

Сила — это способность влиять на поведение других с сопротивлением или без него, используя различные тактики, чтобы подтолкнуть или побудить к действию.

Цели обучения

Определите шесть различных источников власти, доступных для руководителей организаций, и то, как лидеры могут использовать эти источники власти и влияния значимым и этичным образом

Основные выводы

Ключевые моменты

Власть — это способность добиваться результатов, иногда преодолевая сопротивление других.
Лидеры имеют ряд источников власти, включая законную власть, референтную власть, экспертную власть, власть вознаграждения, силу принуждения и информационную власть.
Все эти источники энергии можно использовать в комбинации, и люди часто имеют доступ к нескольким из них.
Тактика силы распадается на три измерения: поведенческое, рациональное и структурное.

Ключевые термины

мощность : Способность влиять на поведение других с сопротивлением или без него.
Восходящая сила : Когда подчиненные влияют на решения лидера.
Downward Power : Когда начальник влияет на подчиненных.

Мощность в бизнесе

Мощность — это способность добиваться цели. Те, у кого есть власть, могут влиять на поведение других для достижения какой-то цели или задачи. Иногда люди сопротивляются попыткам заставить их делать определенные вещи, но эффективный лидер способен преодолеть это сопротивление.Хотя люди иногда считают власть злом или развращением, власть является фактом организационной жизни и сама по себе не является ни хорошей, ни плохой. Лидеры могут использовать власть, чтобы приносить пользу другим или ограничивать их, служить целям организации или подрывать их.

Другой способ рассматривать власть — это ресурс, который люди используют в отношениях. Когда лидер влияет на подчиненных, это называется властью вниз. Мы также можем думать об этом как о ком-то, кто имеет власть над кем-то другим. С другой стороны, подчиненные также могут осуществлять восходящую власть, пытаясь повлиять на решения своего лидера.Действительно, лидеры зависят от своих команд в достижении цели и, таким образом, подчиняются силе членов команды.

Шесть источников энергии

Сила поступает из нескольких источников, каждый из которых по-разному влияет на цели этой силы. Некоторые проистекают из индивидуальных особенностей; другие опираются на аспекты структуры организации. Шесть типов власти: законный , референт , эксперт , вознаграждение , принуждение и информационное .

Законная власть

Также называемая «позиционной властью», это власть, которую люди имеют в зависимости от их роли и статуса в организации. Законная власть обычно подразумевает официальные полномочия, делегированные занимающему должность.

Референтная мощность

Референтная сила проистекает из способности людей привлекать других и укреплять их лояльность. Он основан на личности и навыках межличностного общения властителя. Человеком можно восхищаться из-за определенных личных качеств, таких как харизма или симпатия, и эти положительные чувства становятся основой для межличностного влияния.

Эксперт Мощность

Экспертная сила опирается на навыки и знания человека и особенно эффективна, когда организация остро в них нуждается. Сила эксперта, более узкая, чем большинство источников власти, обычно применяется только в той области, в которой человек компетентен и заслуживает доверия.

Сила награды

Сила вознаграждения проистекает из способности давать ценные материальные вознаграждения или создавать другие положительные стимулы. Это относится к степени, в которой человек может обеспечить внешнюю мотивацию другим посредством благ или подарков.В организации эта мотивация может включать продвижение по службе, повышение заработной платы или дополнительный отпуск.

Денежное вознаграждение : Возможность вознаграждать сотрудников денежными средствами и другими стимулами является источником организационной силы.

Коэрцитивная сила

Принудительная сила — угроза применения санкций и других негативных последствий. Они могут включать прямое наказание или удержание желаемых ресурсов или вознаграждений. Принудительная сила опирается на страх, чтобы побудить к согласию.

Информационная мощность

Информационная сила приходит от доступа к фактам и знаниям, которые другие считают полезными или ценными. Этот доступ может указывать на отношения с другими держателями власти и передавать статус, который создает положительное впечатление. Информационная мощь дает преимущества в укреплении доверия и рационального убеждения. Это также может служить основой для выгодного обмена с другими, кто ищет эту информацию.

Все эти источники и способы использования силы могут быть объединены для достижения единой цели, и люди часто могут использовать более одного из них.Фактически, чем больше источников силы, к которым у человека есть доступ, тем выше его общая сила и способность добиваться результатов.

Силовая тактика

Люди используют различные силовые тактики, чтобы подтолкнуть других к действию или побудить их к действию. Мы можем сгруппировать эти тактики в три категории: поведенческие, рациональные и структурные.

Поведенческая тактика может быть мягкой или жесткой. Мягкая тактика использует преимущества отношений между человеком и целью. Эти тактики более прямые и межличностные и могут включать сотрудничество или другое социальное взаимодействие.И наоборот, жесткая тактика жесткая, убедительная и прямая, и она зависит от конкретных результатов. Однако они не обязательно более мощные, чем мягкая тактика. Во многих случаях страх социальной изоляции может быть более сильным мотиватором, чем какое-либо физическое наказание.

Рациональная тактика влияния использует рассуждение, логику и объективные суждения, тогда как нерациональная тактика опирается на эмоциональность и субъективность. Примеры каждого включают торг и убеждение (рациональное) и уклонение и подавление (нерациональное).

Структурная тактика использует аспекты взаимоотношений между отдельными ролями и должностями. Двусторонние тактики, такие как сотрудничество и переговоры, предполагают взаимность как со стороны лица, оказывающего влияние, так и со стороны цели. С другой стороны, односторонняя тактика применяется без какого-либо участия со стороны цели. Эта тактика включает разъединение и свершившийся факт . Политические подходы, такие как игра двоих против одного, используют еще один подход к оказанию влияния.

Люди, как правило, по-разному используют тактику силы, при этом разные типы людей выбирают разные тактики. Например, межличностно ориентированные люди склонны использовать мягкую тактику, в то время как экстраверты используют большее разнообразие силовых тактик, чем интроверты. Исследования показали, что мужчины склонны использовать двустороннюю и прямую тактику, тогда как женщины склонны использовать одностороннюю и косвенную тактику. Люди также будут выбирать различную тактику в зависимости от ситуации в группе и в зависимости от того, на кого они пытаются повлиять.Перед лицом сопротивления люди с большей вероятностью перейдут от мягкой тактики к жесткой для достижения своих целей.

Влияние лидера

Лидеры используют социальное влияние для поддержания поддержки и порядка со своими подчиненными.

Цели обучения

Различать различные методы влияния на других и их роль в эффективном лидерстве

Основные выводы

Ключевые моменты

Влияние происходит, когда другие люди влияют на эмоции, мнения или поведение человека.Лидеры используют влияние для создания поведения, необходимого для достижения своей цели и видения.
Гарвардский психолог Герберт Кельман выделил три широких разновидности социального влияния: уступчивость, идентификация и интернализация.
Комплаенс — это люди, которые ведут себя так, как ожидают другие.
Идентификация происходит, когда на людей влияет кто-то, кого любят и уважают, например знаменитость.
Интернализация ценностей приводит к тому, что эти убеждения отражаются в поведении.

Ключевые термины

социальное влияние : когда на эмоции, мнения или поведение человека влияют другие.
социализация : Процесс наследования и распространения норм и обычаев поведения наряду с идеологиями и другими убеждениями.

Роль влияния в руководстве

Влияние происходит, когда на эмоции, мнения или поведение человека влияют другие. Это важный компонент способности лидера использовать власть и сохранять уважение в организации.Влияние проявляется в форме давления со стороны сверстников, социализации, соответствия, послушания и убеждения. Способность влиять — важный актив для лидеров, а также важный навык для тех, кто занимается продажами, маркетингом, политикой и юриспруденцией.

В 1958 году гарвардский психолог Герберт Кельман выделил три широких разновидности социального влияния: уступчивость, идентификация и интернализация. Комплаенс предполагает, что люди ведут себя так, как от них ожидают другие, независимо от того, согласны они с этим или нет.Подчинение инструкциям пограничника или должностного лица является примером соблюдения. Идентификация — это когда люди ведут себя в соответствии с тем, что, по их мнению, ценится теми, кого любят и уважают, например знаменитостями. Статус — ключевой аспект идентификации: когда люди покупают что-то очень желанное для многих, например, новейший смартфон, они попадают под влияние идентификации. Интернализация — это когда люди принимают явно или лично убеждение или набор ценностей, которые приводят к поведению, которое отражает эти ценности.Пример — следование принципам своей религии.

Политика как пример социального влияния : Лидеры, например политики, часто используют идентификацию, чтобы получить поддержку своих убеждений по определенным вопросам.

Как лидеры используют влияние

В организации лидер может использовать эти три типа влияния для мотивации людей и достижения целей. Например, соблюдение требований — это средство поддержания порядка на рабочем месте, например, когда от сотрудников ожидается, что они будут следовать правилам, установленным их руководителями.Точно так же идентификация происходит, когда люди стремятся подражать и следовать за действиями людей, которых они уважают и уважают, например, более опытного сотрудника или доверенного руководителя. Интернализация возникает, когда сотрудники принимают видение и ценности лидера и развивают приверженность их реализации.

Лидеры используют эти различные типы влияния, чтобы мотивировать поведение и действия, необходимые для выполнения задач и достижения целей. Люди различаются по тому, насколько они восприимчивы к каждому типу влияния.Некоторых работников может очень заботить то, что о них думают другие, и, таким образом, они более склонны выявлять сигналы, указывающие на то, как им себя вести. Другие люди могут твердо верить в то, что они делают, и поэтому стремиться усвоить набор ценностей, которыми они будут руководствоваться. В организациях и в большинстве сфер жизни источники влияния находятся вокруг нас. В результате на наше поведение может влиять то, как другие общаются с нами и как мы их видим.

Видение лидера

Ясное и хорошо изложенное видение важно для лидера, чтобы получить поддержку, а для последователей — для понимания целей лидера.

Цели обучения

Объясните взаимосвязь между видением, миссией и стратегией применительно к лидерству

Основные выводы

Ключевые моменты

Видение определяется как ясное, отличительное и конкретное видение будущего, которое обычно связано со стратегическими решениями для организации.
У процветающей организации будет краткое, понятное видение, показывающее направление, в котором компания хочет двигаться в будущем.
Лидеры необходимы для передачи видения организации и продвижения видения через принимаемые ими решения и стратегии, которые они преследуют.

Ключевые термины

видение : Ясное, четкое и конкретное видение будущего, которое обычно связано со стратегическими достижениями лидера в организации.

Видение определяется как ясное, отличительное и конкретное видение будущего, которое обычно связано со стратегическими достижениями организации.Эффективные лидеры четко определяют видение и сообщают его таким образом, чтобы вызвать энтузиазм и приверженность всей организации. Эта способность выражать видение и использовать его для вдохновения других отличает лидера от менеджера.

Многие исследователи считают, что видение является одним из важнейших качеств эффективных лидеров, столь же важным, как и способность общаться и укреплять доверие. Эффективные лидеры четко передают свое видение организации. Их решения и стратегии отражают их взгляд на то, каким может быть предприятие, а не то, чем оно является в настоящее время.Сильный лидер укрепляет доверие к видению, действуя в соответствии с ним и демонстрируя другим, что нужно, чтобы воплотить видение в реальность.

Vision — важный компонент успеха организации. У процветающей организации будет краткое видение, показывающее направление, в котором движется компания, и широко понятное на всех уровнях организации. Чем больше сотрудники знают, понимают и верят в видение, тем полезнее оно помогает управлять их поведением в повседневной жизни.

Видение взаимосвязано со стратегией : Краткое и ясное видение необходимо для продвижения и распространения стратегии организации.

Видение и миссия иногда используются как синонимы, но между ними есть полезное различие. Видение описывает направление деятельности организации, а ее миссия определяет ее цель. Сосредоточив внимание на ценности, создаваемой организацией, миссия помогает расставить приоритеты в деятельности и обеспечивает основу для принятия решений.

Vision также играет важную роль в стратегии лидера организации.Устанавливая направление, видение подчеркивает необходимость того, чтобы все области бизнеса работали для достижения одной и той же цели. Это единство цели часто включает изменение того, что и как делается, и согласование действий и поведения людей имеет решающее значение для реализации видения лидера. Видение уменьшает двусмысленность и дает возможность сосредоточиться — два преимущества, которые особенно ценны в неспокойные или быстро меняющиеся времена.

Лидерские качества

Черты эффективных лидеров условно зависимы и обсуждаются в течение многих лет, но исследователи выявили некоторые общие черты.

Цели обучения

Обобщите ключевые характеристики и качества, которые позволяют прогнозировать сильные лидерские качества

Основные выводы

Ключевые моменты

Ранние результаты, касающиеся теории черт, показывают, что существуют отношения между лидерством и индивидуальными качествами, такими как интеллект, приспособляемость, экстраверсия, сознательность, открытость опыту и общая самоэффективность.
Стивен Заккаро, исследователь теорий черт, утверждает, что эффективное лидерство является производным от интегрированного набора когнитивных способностей, социальных способностей и диспозиционных тенденций, причем каждый набор черт усиливает влияние друг друга.
Заккаро указывает на экстраверсию, покладистость, сознательность, открытость, невротизм, честность / порядочность, харизму, интеллект, творчество, мотивацию к достижениям, потребность в силе, устное / письменное общение, навыки межличностного общения, решение общих проблем и принятие решений.

Ключевые термины

Проксимальный : расположен рядом с контрольной точкой.
дистальный : расположен далеко от ориентира.

Исследователи обсуждали качества лидера на протяжении многих десятилетий.Ранняя теория черт характера предполагала, что лишь несколько черт личности могут определять успех лидера. С тех пор исследователи дистанцировались от этой идеи и предположили, что для успеха лидера требуется нечто большее, чем просто несколько основных качеств. Теперь исследователи подтверждают, что, хотя теория черт характера все еще применима, люди могут и становятся лидерами в самых разных ситуациях и задачах. Результаты исследований показывают, что между лидерством и рядом индивидуальных качеств существует значительная взаимосвязь, среди которых интеллект, приспособляемость, экстраверсия, добросовестность, открытость опыту и общая самоэффективность.

Один выдающийся исследователь в области теории черт, Стивен Заккаро, предлагает ряд моделей, показывающих взаимодействие характеристик окружающей среды и личности, которые делают хорошего лидера. Эти модели основаны на двух основных предпосылках о лидерских качествах. Во-первых, лидерство возникает из-за совокупного влияния нескольких качеств, а не из-за различных независимых черт. Другими словами, Заккаро утверждает, что эффективное лидерство происходит из интегрированного набора когнитивных способностей, социальных способностей и личных склонностей, причем каждый набор черт усиливает влияние друг друга.Вторая предпосылка предполагает, что лидерские качества различаются по своему непосредственному влиянию на лидерство. В этой многоступенчатой модели определенные отдаленные или отдаленные атрибуты (такие как личные атрибуты, когнитивные способности и мотивы / ценности) служат предвестниками для развития личных характеристик, которые более непосредственно формируют лидера.

Некоторые из неотъемлемых лидерских качеств в модели Заккаро включают экстраверсию, уступчивость, добросовестность, открытость, невротизм, честность / порядочность, харизму, интеллект, креативность, мотивацию к достижению, потребность в силе, устное / письменное общение, навыки межличностного общения, решение общих проблем. , принятие решений, технические знания и управленческие навыки.Хотя эти характеристики могут напоминать подробный список черт, Заккаро и многие другие исследователи показали, что все они являются предикторами успешного лидера.

Черты лидерства: модель Заккаро (2004) : Эта диаграмма показывает одну современную теорию основных черт лидера. Теория Заккаро подчеркивает все атрибуты, составляющие черты характера лидера, включая экологические, внутренние (личность) и когнитивные способности.

Стили лидерства

Лидеры могут использовать несколько стилей в зависимости от того, что наиболее подходит в данной ситуации.

Цели обучения

Объясните, как можно использовать разные стили лидерства в соответствии с требованиями конкретных обстоятельств.

Основные выводы

Ключевые моменты

Существует пять основных стилей лидерства: вовлечение, авторитет, невмешательство, участие и трансформация. Все пять стилей можно эффективно использовать в соответствующих обстоятельствах.
Привлекательный стиль лидерства предполагает обращение к сотрудникам и понимание их проблем и рабочих ситуаций.
При автократическом стиле руководства все полномочия по принятию решений сосредоточены в руках лидера. Руководители не принимают никаких предложений или инициатив от подчиненных.
Человек, придерживающийся принципа невмешательства в лидерство, не задает направления, а оставляет группу на произвол судьбы. Подчиненным предоставляется полная свобода действий в выборе собственной политики и методов.
Партисипативный или демократический стиль лидерства предполагает, что лидер разделяет полномочия по принятию решений с членами группы, а также продвигает интересы членов группы и практикует социальное равенство.
Трансформационное лидерство мотивирует и вдохновляет людей на изменение своего поведения ради общего блага.

Ключевые термины

laissez-faire : французский термин, буквально означающий «пусть [они] делают»; это также в широком смысле подразумевает «пусть будет», «пусть делают, как они хотят» или «оставьте это в покое».

Как найти правильный стиль лидерства

Лидер может использовать несколько различных подходов к руководству и управлению организацией.Стиль лидера, который задает направление, устанавливает стратегию и мотивирует людей, является результатом его личности, ценностей, подготовки и опыта. Например, непринужденный лидер может руководствоваться менее формальным стилем, поощряющим автономию и творчество.

Привлечение лидерства

Привлекательные стили лидерства включают обращение к сотрудникам и понимание их проблем и рабочих ситуаций. Доктор Стивен Л. Коэн, старший вице-президент Центра передового опыта по развитию лидерства Right Management, описывает привлекательный стиль лидерства как передачу важной информации сотрудникам и вовлечение их в принятие важных решений.Такой стиль руководства может помочь удержать сотрудников на долгое время.

Привлекательное лидерство : Привлекательный стиль лидерства предполагает, что лидеры обращаются к своим избирателям и участвуют в их успехах и борьбе.

Автократическое / авторитарное лидерство

При автократическом стиле лидерства власть принятия решений сосредоточена в руках лидера. Руководители не принимают никаких предложений или инициатив от подчиненных. Автократическое руководство эффективно для быстрого принятия решений, но, как правило, не способствует вовлечению сотрудников или поддержанию их удовлетворенности.

Laissez-faire / Free-Rein Leadership

Человек может занимать руководящую позицию, не указывая четкого направления, оставляя группу выбирать свой собственный путь в достижении целей. Подчиненным предоставляется полная свобода действий в выборе собственной политики и методов. Принцип невмешательства наиболее эффективен, когда работники обладают навыками самостоятельной работы, имеют самомотивированный характер и будут нести ответственность за результаты.

Партисипативное или демократическое лидерство

Партисипативный или демократический стиль лидерства предполагает, что лидер разделяет полномочия по принятию решений с членами группы.Этот подход ценит перспективы и интересы отдельных членов группы, а также способствует сплоченности команды. Совместное лидерство может помочь сотрудникам чувствовать себя более заинтересованными в результатах решений и более приверженными выбору, потому что они имеют право голоса в них.

Трансформационное лидерство

Трансформационный стиль лидерства подчеркивает мотивацию и моральный дух, чтобы вдохновить последователей изменить свое поведение во имя большего блага. Первоначально концепция была представлена Джеймсом МакГрегором Бернсом.По словам Бернса, трансформационное лидерство — это когда «лидеры и последователи продвигают друг друга на более высокий уровень морали и мотивации». Исследователь Бернард М. Басс использовал идеи Бернса для разработки собственной теории трансформационного лидерства. Басс уточнил определение, чтобы подчеркнуть, что трансформационное лидерство отличается тем эффектом, который оно оказывает на последователей.

Когда использовать разные стили

Различные ситуации требуют определенного стиля руководства. В условиях жестких ограничений по времени, когда мало места для длительных дискуссий, направленных на достижение консенсуса, может быть уместным более директивный стиль, направленный сверху вниз.Для высокомотивированной и сплоченной команды с однородным уровнем знаний демократический стиль руководства может быть более эффективным. Точно так же стиль лидерства, основанный на участии, может быть наиболее подходящим для решений, которые потребуют изменений в поведении большой группы людей.

Каждый стиль лидерства может быть эффективным, если он соответствует потребностям ситуации и используется опытным лидером, который может применить ловкий подход. Наиболее эффективные лидеры владеют несколькими стилями и могут выбрать тот, который с наибольшей вероятностью поможет организации в достижении ее целей.

Четыре теории лидерства

Теории эффективного лидерства включают теорию черт, непредвиденных обстоятельств, поведенческую теорию и теории полного диапазона.

Цели обучения

Обсудить различные теории и подходы к определению и пониманию лидерства

Основные выводы

Ключевые моменты

Современная теория качеств предполагает, что люди становятся лидерами в самых разных ситуациях и задачах; важные индивидуальные лидерские качества включают интеллект, приспособляемость, экстраверсию, сознательность, открытость опыту и общую самоэффективность.
Теория поведения предполагает, что лидерство требует сильной личности с хорошо развитым позитивным эго; уверенность в себе важна.
Теория непредвиденных обстоятельств предполагает, что разные ситуации требуют разных характеристик, и не существует единого оптимального психологического профиля лидера.
Согласно всеобъемлющей теории лидерства, лидерам необходимы четыре качества: индивидуальное внимание, интеллектуальная стимуляция, вдохновляющая мотивация и идеализированное влияние.

Ключевые термины

Непредвиденные обстоятельства : Вероятно, что произойдет в связи с чем-то другим или как следствие чего-то еще.

В течение ряда лет исследователи изучали лидерство, чтобы понять, как создаются успешные лидеры. Эксперты предложили несколько теорий, включая типичные, поведенческие, случайные и полномасштабные модели лидерства.

Теория черт лидерства

Поиск характеристик или черт эффективных лидеров занимал центральное место в изучении лидерства.В основе этого исследования лежит предположение о том, что лидерские способности основаны на характеристиках, которыми обладают люди. Исследования в области теории черт характера показали значительную положительную взаимосвязь между эффективным лидерством и такими личностными качествами, как интеллект, экстраверсия, добросовестность, самоэффективность и открытость опыту. Эти результаты также показывают, что люди становятся лидерами в самых разных ситуациях и задачах.

Теория лидерства на случай непредвиденных обстоятельств

Стогдилл и Манн обнаружили, что, хотя некоторые черты характера были общими в ряде исследований, общие данные свидетельствуют о том, что люди, которые являются лидерами в одной ситуации, не обязательно могут быть лидерами в других ситуациях.Согласно этому подходу, называемому теорией непредвиденных обстоятельств, ни один психологический профиль или набор устойчивых черт не связаны напрямую с эффективным лидерством. Вместо этого взаимодействие между этими индивидуальными чертами и преобладающими условиями создает эффективное лидерство. Другими словами, теория непредвиденных обстоятельств предполагает, что эффективное лидерство зависит от факторов, не зависящих от отдельного лидера. Таким образом, теория предсказывает, что эффективные лидеры — это те, чьи личные качества соответствуют потребностям ситуации, в которой они находятся.Модель лидерства Фидлера на случай непредвиденных обстоятельств фокусируется на взаимодействии стиля лидерства и ситуации (позже названного ситуационным контролем). Он определил три важных аспекта ситуации: качество взаимоотношений лидера с другими, насколько хорошо структурированы их задачи и объем официальных полномочий лидера.

Поведенческая теория лидерства

В ответ на раннюю критику подхода, основанного на чертах характера, теоретики начали исследовать лидерство как набор форм поведения.Они оценили, что делают успешные лидеры, разработали классификацию действий и определили общие модели, указывающие на разные стили лидерства. Теория поведения также включает теорию модификации поведения Б.Ф. Скиннера, которая учитывает влияние вознаграждения и наказания на изменение поведения. Примером этой теории в действии является менеджер или лидер, который мотивирует желаемое поведение, ругая сотрудников, опаздывающих на собрания, и выражая признательность, когда они приходят раньше или вовремя.

Б.Ф. Скиннер : Отец поведенческой теории показал связь между поведением и вознаграждением и наказанием. Сегодня руководство часто использует его выводы.

Полная теория лидерства

Полная теория лидерства является компонентом трансформационного лидерства, которое повышает мотивацию и моральный дух, связывая чувство идентичности сотрудника с проектом и коллективной идентичностью организации. Четыре основных компонента теории, которые охватывают весь спектр основных качеств хорошего лидера:

Индивидуальное рассмотрение: степень, в которой лидер уделяет внимание заботам и потребностям каждого последователя и действует как наставник или коуч.
Интеллектуальная стимуляция: степень, в которой лидер оспаривает предположения, рискует и запрашивает идеи последователей
Вдохновляющая мотивация: степень, в которой лидер формулирует видение, которое привлекает и вдохновляет последователей
Идеализированное влияние: степень, в которой лидер служит образцом для подражания в отношении этичного поведения, вселяет гордость и завоевывает уважение и доверие